Document Symbol/Reference:
A/64/640
Document Type:
Link to UN Official Document (ODS)
Document Body:
United Nations A/62/701
General Assembly Distr.: General
19 February 2008
Original: English
08-24325 (E) 100308
*0824325*
Sixty-second session
Agenda items 126 and 128
Review of the efficiency of the administrative
and financial functioning of the United Nations
Programme budget for the biennium 2008-2009
Accountability framework, enterprise risk management
and internal control framework, and results-based
management framework
Report of the Secretary-General
Summary
The present report responds to General Assembly resolution 61/245, in which
Member States requested the Secretary-General to submit reports on the following
areas: the Secretariat’s accountability framework, the enterprise risk management
and internal control framework, and the results-based management framework. It
also responds to the Assembly’s request in resolution 59/272 for the Secretariat to
report annually on measures taken to strengthen accountability in the Secretariat.
The work of the Organization has grown at a fast pace in the past 10 years,
making it difficult for Member States and the Secretariat to see clearly whether the
Organization is doing the right things and doing things right. The challenges are
great. The Organization is not only expected to do more, but it is expected to work
with greater accountability, transparency, efficiency and effectiveness. There must be
an increased focus on results, but at the same time, attention must be given to how
the Organization achieves those results, where improvements can be made, what
risks are acceptable and what measures are in place to enable the Organization to
function effectively.
The concepts and proposals presented in the present report and the addendum
thereto are aimed at achieving a fully results-oriented Organization that plans for and
mitigates risks to success and that holds managers and staff at all levels accountable
for the achievement of results.
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The report proposes a comprehensive accountability architecture that
encompasses three key elements of institutional and personal accountability:
performance, compliance and integrity. These three elements reflect the
Organization’s commitment to achieving results while respecting its regulations,
rules and ethical standards.
The proposed accountability architecture would build on the existing
accountability framework, which is the chain of responsibility, authority and
accountability that flows institutionally from the intergovernmental organs to the
Secretary-General and personally to managers and staff members.
The architecture would include a new dimension for enterprise risk
management and internal control, which would enable the Secretariat to take a
systematic and holistic approach proactively to identify, assess, evaluate, prioritize,
manage and control risk across the Organization.
The accountability architecture would also reflect a fully developed results-
based management framework, including improved and more frequent monitoring
and evaluation, in order to increase the likelihood of achieving results.
Overall, these three frameworks — together with their linkages to existing
structures and mechanisms — should lead to a strengthened, better managed and
more accountable Organization.
Contents
Paragraphs Page
I. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1–8 3
II. Comprehensive accountability architecture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9–17 4
III. Accountability framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18–30 6
IV. Enterprise risk management and internal control framework . . . . . . . . . . . . . . . . . 31–59 10
V. Results-based management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60–91 20
VI. Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92–103 33
VII. Recommendations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 35
Annexes
I. Summary of accountability survey results. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
II. Applying risk to audit planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
III. Catalogue of risk categories, or “risk universe” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
IV. Risk rating criteria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
V. Risk and control effectiveness matrix (heat map) — tier 1 risks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
VI. Roles and responsibilities for results-based management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
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I. Introduction
1. In its resolution 61/245, the General Assembly requested the Secretary-
General to submit reports on the following areas: the Secretariat’s accountability
framework, the enterprise risk management and internal control framework, and the
results-based management framework. This request arose from the recommendations
made by the Secretary-General in his comprehensive review of governance and
oversight within the United Nations and its funds, programmes and specialized
agencies (A/60/883). Those recommendations were based on the premise that
improved management and oversight require the strengthening of the accountability
framework for senior management; the implementation of a framework for
managing risk through enterprise risk management and assigning responsibility for
internal controls; and the comprehensive implementation of results-based
management.
2. The General Assembly also requested the Secretary-General to submit
annually a report on measures implemented that were aimed at strengthening
accountability in the Secretariat (resolution 59/272).
3. The present report constitutes a response to the above-mentioned requests. It
has been influenced by the emphasis in the 2005 World Summit Outcome (General
Assembly resolution 60/1) on the importance of establishing effective and efficient
mechanisms for accountability. Synergies among the Secretariat’s accountability
framework, the enterprise risk management and internal control framework, and the
results-based management framework are illustrated, and an explanation of how
these management tools complement ongoing management reform efforts and how
they will collectively lead to an integrated and comprehensive accountability
architecture is provided. It is proposed that, under this architecture, the General
Assembly could more readily hold the Secretariat accountable for its activities and
results, including the management of financial and human resources, as well as the
management of programmatic activities. The Organization would focus on results
rather than inputs and outputs of efforts and processes while emphasizing ethical
conduct and compliance with regulations and rules. Such practice would reinforce a
system within the Organization of making funding decisions on the basis of
expected results, not just on the process of achieving them. At the same time, the
United Nations would devise and implement a system for managing its risks. This
would enable the Organization to accomplish optimal results through advanced risk
analysis and, where appropriate, realizing the benefits of new opportunities.
4. An analysis of the three management tools — the accountability framework,
the enterprise risk management and internal control framework, and the results-
based management framework — is provided, as well as their linkages to existing
structures and mechanisms, including those within the Secretariat, such as the
Department of Management, the Ethics Office and the Management Performance
Board, and those which are independent of or external to the Secretariat, such as the
Office of Internal Oversight Services (OIOS) and the new Independent Audit
Advisory Committee.
5. There is a need for the Secretariat to modernize its dated management
practices and to develop a comprehensive accountability architecture encompassing
and holding accountable all those who make key decisions for the Organization.
Such an architecture would include accountability within the Secretariat, flowing in
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both directions between the Secretary-General, the senior managers and the staff. It
would also emphasize the Secretariat’s accountability to Member States for
effectively and efficiently implementing legislative mandates.
6. While staff at all levels should be held accountable, special attention is now
being paid to the process for holding senior managers accountable for their
performance — starting with the signing and publicizing of annual compacts —
because their performance collectively represents that of the Organization. Looking
ahead, the annual compacts will better focus managerial performance towards
achieving the programmatic results required of the Organization with efficiency,
transparency and a clear human resources management strategy. Senior managers
will be held accountable for delivering the results they commit to in their individual
compacts.
7. Enhancing accountability is a key element for effective United Nations reform.
As part of a recent review of the Secretariat’s accountability framework, a survey
was conducted to gauge staff perceptions of accountability. (Detailed survey results
can be found in annex I.) Eighty-eight per cent of respondents agreed with the
following statement: “I am generally in support of change, even if it means that the
way I do my job or the way that I am appraised changes”. It would be timely and
advantageous for the Secretariat to act on the overwhelming support for change and
take the action necessary to make the Organization fully results-oriented and
accountable at every level of authority.
8. Included in the present report are proposals on how the Secretariat should
respond to this support for change through the comprehensive accountability
architecture. Detailed analyses of the accountability framework, the enterprise risk
management and internal control framework, and the results-based management
framework are provided. The conclusions section contains a description of how the
comprehensive accountability architecture would effectively encompass each of
these to vastly improve the measures currently in place in the Secretariat.
II. Comprehensive accountability architecture
9. In the light of three recent reviews of the Secretariat’s accountability
framework, enterprise risk management framework and results-based management
framework, as well as related recommendations from intergovernmental and
oversight bodies, the Secretary-General is proposing a comprehensive accountability
architecture comprising the three key elements of institutional and personal
accountability: performance, compliance and integrity. These three elements reflect
the Organization’s commitment to achieving results while respecting its regulations,
rules and ethical standards.
10. The new architecture would build on the existing accountability framework,
under which the Secretary-General delegates authority to his senior managers to
implement General Assembly mandates and achieve the expected results within a
given resource level. The Secretary-General reports these results to Member States,
which can then hold him accountable for the achievement of expected results.
11. The oversight bodies play a crucial role throughout the entire process, both
mid-course and ex post facto, as they conduct oversight activities to determine
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whether the Secretariat is achieving the intended results and acting ethically and in
compliance with the regulations and rules governing its work.
12. The new architecture would also capture the important relationship between
transparency and accountability, which are mutually reinforcing concepts. Without
transparency, defined here as unfettered access to timely and reliable information on
decisions and performance (see E/C.16/2006/4, para. 49), it would be difficult for
Member States to hold the Secretariat accountable. Without accountability, such as
mechanisms to report on the use of Member State funds and the consequences for
failing to meet stated performance objectives, transparency would be of little value.
The existence of both is a prerequisite for the effective, efficient and equitable
management of the Secretariat.
13. The various instruments, mechanisms and parties relevant to each of the three
pillars of the architecture are illustrated in figure I.
Figure I
Overall oversight: Member States
14. The performance “pillar” shown in figure I includes the various planning
instruments that state what the Secretariat intends to achieve and the resources
required for success. In essence, these are the documents that specify what results
the Organization expects to be held accountable for by Member States. This list
includes legislative mandates, strategic plans, budgets, senior managers’ annual
compacts, office, section and individual workplans and human resources action
plans.
INTEGRITY
- United Nations Charter
- Financial Disclosure
- Protection against retaliation
- Ethics Training
- Conflict Mediation
- New system of internal justice
- Standards of behavior in the
work place such as:
- Standards of Conduct for
International civil servants
- Prevention of workplace
harassment,
Sexual harassment and
Abuse of authority
Responsible Parties
(Secretariat):
- Ethics Office
- Ombudsman
- New system of internal justice
COMPLIANCE AND OVERSIGHT
- Financial Regulations and Rules
including Procurement Regulations
and Rules
- Staff Regulations and Rules
- Programme Planning, Budgeting,
Monitoring and Evaluation rules
-Accounting Standards
-Monitoring of Delegation of Authority
-Audits
-New Bid protest system
Responsible Parties (Secretariat):
- Department of Management
- Office of Internal Oversight Services
- Management Committee
- Vendor Review Committee
Responsible Parties (other):
- Board of Auditors
- Joint Inspection Unit
- IAAC
OVERALL OVERSIGHT: MEMBER STATES
ACCOUNTABILITY ARCHITECTURE OF
THE UNITED NATIONS SECRETARIAT
ACHIEVEMENT OF RESULTS
Statement of expected results:
-Legislative mandates
-Vision Statements
-Strategic Plans
-Budgets
-Senior Managers’ Compacts
-Office and Section work plans
-Individual work plans
-Human Resources action Plans
-Risk registry*
Assessment of Results:
-Management Performance
Board’s assessment of senior
management performance
- Performance Appraisal of staff
- Senior Managers’ Compacts
-Financial, human resources and
programme performance
reporting to Member States
- Evaluation Reports
PERFORMANCE
Responsible Parties
(Secretariat):
- Secretary-General
- Senior Managers
- Management Performance
Board
- Office of Human Resources
Management
- Office of Programme Planning,
Budget and Accounts
Responsible Parties (others):
- General Assembly
- Security Council
- ECOSOC
- ACABQ
- CPC
MANAGEMENT OF RISK*
TRANSPARENCY
* Proposed pilot project
Assessment of results:
- Management Performance
Board’s assessment of senior
management performance
- Performance appraisal of staff
- Senior managers’ compacts
- Financial and human resources
reporting to Member States
- Programme performance report
- Evaluation reports
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15. The performance pillar also includes the mechanisms for holding individual
staff and the Secretariat as a whole accountable for the achievement of the goals
stated in the documents listed above. These mechanisms include the Management
Performance Board’s assessment of senior managers’ performance against the stated
goals and objectives contained in the annual compacts; the performance appraisal of
staff at the Assistant Secretary-General level and below; the financial, human
resources and programme performance reporting to programme managers, senior
managers, Member States and oversight bodies; and evaluation reports.
16. The compliance and oversight pillar includes the Financial Regulations and
Rules of the United Nations, the Staff Regulations and Rules, the Regulations and
Rules Governing Programme Planning, the Programme Aspects of the Budget, the
Monitoring of Implementation and the Methods of Evaluation and the
Organization’s accounting standards. The mechanisms used for assessing individual
and organizational compliance with those regulations, rules and standards include
monitoring of the delegation of authority and the implementation of oversight body
recommendations, the procurement-related bid protest system and audits. The
parties responsible for assessing compliance include the Management Committee,
the Office of Internal Oversight Services, the Board of Auditors, the Joint Inspection
Unit, the Independent Audit Advisory Committee and the Department of
Management.
17. The integrity pillar includes mandatory ethics training for all staff, the
standards of conduct for the international civil service, standards of behaviour in the
workplace, such as policies against harassment and sexual exploitation and abuse,
financial disclosure requirements and protection against retaliation for reporting
misconduct. The related support and advisory mechanisms include the Ethics Office,
the Ombudsman and the new Office for the Administration of Justice, which should
be operational by the third quarter of 2008.
III. Accountability framework
18. The proposed comprehensive accountability architecture would build on the
existing accountability framework. As described in previous reports on
accountability (e.g., A/60/312, A/60/846/Add.6), the chain of responsibility,
authority and accountability flows institutionally from the intergovernmental organs
to the Secretary-General and personally to managers and staff members.
Accountability then flows back up through each of these layers through performance
appraisals and reporting.
19. Under Article 97 of the Charter, the Secretary-General is the chief
administrative officer of the Organization; the mandates promulgated by the
principal organs are entrusted to him for their implementation under Article 98. The
Secretary-General is therefore accountable to the Member States for the
implementation of those mandates. The Secretary-General’s discretion as chief
administrative officer is governed by Articles 100 and 101 of the Charter and by the
staff, financial and programme planning regulations and rules adopted by the
General Assembly. His managerial discretion is exercised under the mandates given
to him collectively by Member States and with the resources they make available to
carry them out.
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20. The Secretariat uses the following working definitions of accountability, which
represent its responsibility to Member States for implementing mandates and
delivering results, as well as individual staff members’ accountability for
accomplishing the goals established in their workplans while complying with all
rules and regulations and acting ethically:
(a) Institutional accountability: the responsibility of the Secretary-General to
explain and justify to the General Assembly and other relevant intergovernmental
bodies, in a systematic framework and by an orderly process using transparent
mechanisms, the performance of the Organization in using resources to achieve
results mandated by the Member States in the Assembly and/or other
intergovernmental bodies established under the Charter of the United Nations;
(b) Personal accountability: the duty of an individual staff member to
exercise defined responsibilities appropriately, with a clear understanding of the
consequences, and to explain and justify to the official who conferred the authority
the results achieved and the manner in which the authority has been exercised.
These definitions assume that Member States are responsible for providing strategic
direction and resources commensurate with the mandates given to the Secretariat.
21. Currently, the accountability framework within the Secretariat is a broad
collection of loosely integrated rules, regulations, policies, procedures, protocols,
incentives, sanctions, systems, processes and structures that affect the way in which
the mission of the Organization is accomplished, from the way in which
organizational entities deliver overall programmatic results to the way in which
individual employees discharge their personal roles and responsibilities.
22. The framework is supported by the work of the Ethics Office, including the
financial disclosure requirement for officials at the D-1 level and above and staff at
all levels who have procurement or fiduciary responsibilities, and protection against
retaliation for staff members who report misconduct or cooperate in duly authorized
audits and investigations.
23. Finally, the system of internal justice, which will be overhauled during 2008,
serves as a last-resort guarantor of accountability among individuals. The
accountability framework also includes, as external checks and balances, reports of
the Board of Auditors, the Joint Inspection Unit and the newly formed Independent
Audit Advisory Committee.
24. Although a recent independent review of the Secretariat’s accountability
framework did not uncover any gaps in the framework, it did identify specific areas
of weakness in the current system. Following are three overall themes that emerged
from the review:
(a) The Secretariat needs to move its management practices and culture from
being largely focused on rules and compliance to being focused on results and
outcomes;
(b) Transparency should continue to be increased in the senior management
selection process and in the performance review of senior managers, for example,
through the senior manager compact process;
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(c) Changes in the methods of preparing, motivating and reviewing
management and staff should be made in order to improve employee performance
and accountability.
25. As part of the framework review, a survey to gauge staff perceptions of
accountability was conducted, the results of which support the finding that the
current accountability framework is neither broken nor incomplete but does require
strengthening, particularly in the area of staff performance management. For
example, although respondents were generally positive about supervisors’
seriousness concerning the performance appraisal system, the majority of
respondents disagreed that the system and the electronic Performance Appraisal
System (e-PAS) used appropriately to evaluate and document their performance. A
majority also disagreed that management was able to effectively help
underperforming workers improve their performance. Equally important, most
respondents believed that high-performing staff were not appropriately rewarded
and that the best candidates were not selected in the promotion process.
26. Following the assessment of the current accountability framework, nine areas
were identified for improving accountability in the Secretariat. Those areas related
to human resources will be coordinated with the broader human resources reform
efforts currently being considered and implemented, as there are several initiatives
under way that will begin to address some of the improvement areas identified
through the review. The nine areas are as follows:
• Improvement area 1: develop a written process for the selection of senior
managers in order to increase transparency.
Impact on accountability: transparency of the senior management selection
process builds support and trust of management and management-level
decisions among staff and other stakeholders.
• Improvement area 2: continue to implement, expand and refine the senior
manager compact process with a focus on delivering results.
Impact on accountability: the compact process demonstrates leadership’s
commitment to a results-based culture, thus setting the tone for a shift from a
focus on compliance to results orientation.
• Improvement area 3: continue to develop meaningful, results-oriented
performance metrics and mechanisms to communicate progress.
Impact on accountability: as discussed in section V below, the development and
refinement of meaningful metrics enables departments to contribute to the
Secretariat’s mission and strategic goals.
• Improvement area 4: revitalize the performance appraisal system (e-PAS)
to make it a more accepted, flexible and valuable staff development tool.
Impact on accountability: refocus e-PAS to support the development of staff to
realize the full potential of the workforce and its impact on programmatic
success.
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• Improvement area 5: continue to upgrade e-PAS technology to make the
tool more user-friendly and to better support field operations.
Impact on accountability: improved technology increases manager and staff
compliance with performance evaluation requirements, which enables staff
members to measure personal success within their department on a regular
basis.
• Improvement area 6: continue to develop a training curriculum, including
mandatory components to give managers and staff the tools they need to be
more effective in their jobs and to improve the overall performance of the
Secretariat.
Impact on accountability: tailored training programmes equip staff with the
appropriate tools and knowledge they need to be effective in their jobs and
accountable for their daily activities.
• Improvement area 7: build on existing and develop new and creative
mechanisms to reward, recognize and motivate staff. Share these ideas
throughout the Secretariat.
Impact on accountability: the creation of a positive working environment, with
incentives and rewards, contributes directly to improved programme
performance.
• Improvement area 8: motivate employees by promoting a sense of
achievement and shared values and by highlighting and communicating
employee and team contributions to the success of the Organization.
Impact on accountability: by establishing a solid foundation with respect to the
mission, goals and objectives of the United Nations, the Secretariat can build a
stronger community and encourage group and personal performance and
accountability.
• Improvement area 9: continue monitoring and reporting annually on the
status of the accountability framework to provide visibility into its
execution and evaluation framework.
Impact on accountability: monitor the execution and evolution of the
accountability framework to effectively understand progress and adapt to
changing business needs.
27. The Secretariat will address each of these areas in the course of the reform
efforts.
28. The review of the existing accountability framework also reinforced previous
oversight body findings related to the Secretariat’s processes for monitoring the
delegation of authority. An important characteristic of a fully results-oriented
organization is the empowerment of managers to take ownership of their
programmes, including decisions regarding staff and financial resources. Those
responsibilities are delegated from the Secretary-General through his senior
managers to line managers and staff with specialized financial, human resources and
other administrative responsibilities. Although critical in a results-oriented
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management culture, the delegation of authority poses risks to the Organization if
not properly standardized and closely monitored.
29. The Secretariat does not systematically monitor the delegation of authority. To
address this weakness, the Organization should compile an inventory of existing
delegations of authority and regularly monitor, update and report on their use. Any
problems identified and proposed solutions should be brought to the attention of the
relevant manager or, if necessary, be raised to the Management Performance Board
for action.
30. The Secretariat also needs to strengthen its monitoring of the implementation
of oversight body recommendations. Managers should be held accountable for the
implementation of recommendations that would improve their programme’s
performance, lower risk and increase the likelihood of achieving results. The
proposed architecture would ensure that these measures are undertaken with the
benefit of proper risk analysis, as detailed in the following section.
IV. Enterprise risk management and internal
control framework
31. In order for managers to be held accountable, they must fully understand the
entire scope of their work, including the impact of potential risks. The following
discussion provides an overview of how the Organization’s current approach to risk
must be strengthened and better managed.
32. For any organization, its objectives, internal structure and the environment in
which it operates are continually evolving and, as a result, the risks it faces are
continually changing. The United Nations is no exception — especially in the light
of its ever-expanding field operations (which have provoked, in particular, greater
security risk). Oversight arrangements have grown significantly, with internal
oversight resources more than doubling in the past five years and the number of
external oversight recommendations doubling over the same period. Yet the
Organization’s current approach to risk and controls largely reflects that which was
determined at a time when it was a Headquarters-focused international civil service.
That approach is no longer fully reflective of its evolving global operations and the
consequent emerging risks. An approach to proactively and systematically managing
the Organization’s risk and controls is overdue and could be devised within an
overarching accountability architecture.
33. To manage risk effectively, there must first be a common understanding of
what is meant by “risk”. Risk is the effect of uncertainty on objectives, that is, an
event, circumstance or consequence that affects the achievement of objectives. Risk
management is therefore the process of helping the staff of the Organization to
understand, evaluate and manage risk and therefore increase the probability that the
Organization will achieve its mandates or objectives. Internal control is a process
established to carry out the functions of the Organization in an orderly and efficient
manner, to ensure adherence to management policies, to safeguard its assets and to
provide reasonable assurance regarding the achievement of the Organization’s
objectives. One way of managing risk is through the application of appropriate
internal controls.
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34. Within the public sector, the option to transfer responsibility for a given risk,
perhaps through contracting, outsourcing or purchasing insurance, or to avoid risk
altogether by not undertaking a particular activity is not always possible. Mandates
are assigned to public sector entities that cannot be performed by others. These
mandates must be met, and public sector organizations must accept risks that other
entities would not be willing to take on and seek ways to manage them better. The
United Nations has a very high level of inherent risk (defined as the level of risk
prior to any risk management activities) and operates within a highly regulated
internal environment — the proactive and consistent management of which is key to
ensuring success in achieving its objectives efficiently and effectively.
35. Risks are currently being managed to a certain extent across the Secretariat,
but not consistently or systematically. Internal controls currently incorporate the
financial rules and regulations, the staff rules, the results-based budgeting
framework, the procurement manual and the like, as well as controls embedded
within administrative information technology systems, but they are not necessarily
adapted to the global operations of the Organization, their relative risks and the
importance of their objectives. Some risk management practices are being pursued
in selected departments and areas of the Secretariat,1 but each has developed its own
disparate processes and methodologies that follow different risk management
standards, are not adequately resourced and are not aligned with one another.
Consequently, they do not share a consistent methodology for identifying,
evaluating and responding to reporting risks, and therefore limit the ability of the
Organization to benefit collectively from their risk management efforts.
36. The greatest threat to success is the failure to manage risk. A new approach is
needed that moves away from managing risk and controls in many individual
departmental or functional silos and towards aligning risk management and control
with the Organization’s mandates and objectives and their underlying functions and
activities throughout the Secretariat. This allows for systematically embedding risk
management into the decision-making processes and operations of the Organization.
By applying a new system for managing risk on an enterprise-wide basis, the
Secretariat would be able to determine not only locally but globally which risks
require treatment (i.e., the development and implementation of measures to modify
or manage risks) and to determine the best ways of mitigating them.
37. Today’s Secretariat may be considered risk-averse in that risk is perceived as
something to be avoided. Restrictive control measures may be applied to reduce the
exposure to risk, which may also reduce the Organization’s ability to succeed and
deliver results on a timely and efficient basis. It is proposed that risk management
be designed to be proactive and to allow for new ways to achieve improved results.
In other words, risk need not be negative; managed consistently and carefully, risk
can create new opportunities for success that would otherwise have been missed.
Other anticipated benefits include:
(a) More efficient use of resources. Effective risk management would
provide a means to identify the main risks to the achievement of programme results
and the utilization of resources. The Secretariat would assess regularly whether its
__________________
1 Including the Department of Peacekeeping Operations, the Department of Safety and Security,
the Office for the Coordination of Humanitarian Affairs, the Office of Internal Oversight
Services, the Office of Human Resources Management and the International Tribunal for the
Former Yugoslavia.
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internal management controls were reliable and sufficient to minimize the risk of
waste, to prevent fraud and to maximize results;
(b) Improved programme and project management. All programmes and
projects carry risk, and not all are of the same magnitude. Risk assessment at the
feasibility and inception stages, and throughout the programme or project life cycle,
can help managerial decision-making in the areas of improving forecasts, planning
and execution activities, clarifying responsibilities for managing identified risks and
helping to reduce costs through more efficient allocation of resources;
(c) The ability to foster innovation. The Secretariat must keep pace with
developments in the use of best practices and current information technology, the
pursuit of which requires a less risk-averse and more forward-thinking and results-
oriented culture;
(d) Strengthened oversight. This would be achieved by providing better
support for the decision-making processes of intergovernmental organs and
facilitating risk-based audit planning and the relative ranking and prioritization of
audit findings (see annex II).
Enterprise risk management and internal control framework
and principles
38. A single integrated framework for enterprise risk management and internal
control is proposed. This is in keeping with the current thinking on the convergence
of risk management and internal control frameworks that are particular to an
organization’s internal and external environment.2 Enterprise risk management
would entail a systematic and holistic approach, based on externally developed
international standards,3 to proactively identify, assess, evaluate, prioritize, manage
and control risk across the United Nations so as to better achieve the Organization’s
objectives. The proposed enterprise risk management and internal control
framework would be guided by the following principles:
• Relationship with principal organs, members and partners. An aligned and
consistent risk management approach would be adopted by the Secretariat and
the Organization’s principal organs in decision-making processes.
• Review. Senior management and the General Assembly, with the advice of the
Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions and the
Independent Audit Advisory Committee, would regularly review the
effectiveness of the risk management programme to assess its ongoing
contribution to the effective and efficient operations of the Organization in the
light of changing operational conditions.
• Embedding. Risk awareness within the Organization would reflect that of the
Organization’s principal organs and constructively influence everyday
management decisions.
__________________
2 “Internal Controls — A Review of Current Developments”, Professional Accountants in
Business Committee, International Federation of Accountants, August 2006.
3 The proposed framework embodies the appropriate characteristics and principles incumbent
in the International Organization for Standardization (ISO) guidelines on principles and
implementation of risk management.
A/62/701
13 08-24325
• Support and assurance. Risk management would provide support in
establishing appropriate processes and tools to manage current risks
appropriately through a coordinated system of risk evaluation, response and
reporting, including early warning indicators of future risks.
39. In order to implement successfully an effective enterprise risk management
and internal control framework within the Secretariat, the following guidelines
would be applied:
(a) Management at all levels of the Organization would take responsibility
for risk and control, and risk and control activities would become the practice of all
staff;
(b) Significant risks are identified and managed through an integrated,
coordinated and sustainable approach and methodology that are consistently
applied. There should be one policy, consistent for the entire Organization, applied
individually according to the level of risk;
(c) The approach to enterprise risk and control management should be
comprehensive, disciplined and consistent. It should expedite and inform the
decision-making process rather than impede it. Risk management should be
embedded into the major operational processes — strategic planning, operational
and financial management and performance measurement and management;
(d) Accountability and responsibilities for risk and control management
should be clear and understood at each step in the process and throughout all levels
of the Organization;
(e) The enterprise risk management and internal control framework and
related processes should evolve continuously;
(f) Results and outcomes and adherence to the criteria and requirements
built into the risk and control management process should be independently assessed
and evaluated;
(g) There should be transparent and periodic reporting and communication
around risk assessment and control activities and results — to appropriate senior
management, the Management Committee, the Secretary-General and the General
Assembly through the Advisory Committee on Administrative and Budgetary
Questions and the Independent Audit Advisory Committee.
Enterprise risk management and internal control activities
40. The enterprise risk management and internal control framework activities
would support and have an impact on the existing decision-making processes of the
Organization, from strategic planning to day-to-day operational decision-making
(see figure II).
A/62/701
08-24325 14
Figure II
Risk and control management process
41. Each department would develop a plan for undertaking its own risk assessment
and control activities that reflect the environment within which it operates as well as
the frequency of reporting required. The enterprise risk management and internal
control process would involve the following main elements:
• Establishment of the context for risk assessment. It is necessary to define why
the risk assessment is being performed and what areas it is to cover. This process
includes the development of a descriptive catalogue of risk categories and
subcategories (the “risk universe”; see annex III) specific to the United Nations.
This would help staff, management and Member States to identify risks and to
compare them across the Organization. Rating criteria would be developed to
measure risks on the basis of their impact and likelihood (see annex IV). The
“risk appetite”4 and “risk tolerance”5 levels would be determined through the
submission of proposals as part of the budgetary process and their endorsement
by the General Assembly. Criteria would be established, on the basis of risk, for
considering requests for budgetary and/or control flexibility in order to best
achieve the Organization’s objectives, as discussed in paragraph 45 below.
• Alignment of risks with objectives. Risks should be attributed to or aligned with
the mandates and objectives of operations of the Secretariat. The risks inherent in
each objective would be understood, measured and prioritized to facilitate the
process of determining the actions required to mitigate them.
• Identification and assessment of risks. This process involves identifying the
inherent risk — the impact and likelihood of the risk occurring — as well as the
level of management and control measures in place, by gathering information
from relevant stakeholders and staff within the organizational unit that is
conducting the risk assessment. All risks identified during the risk assessment
process should have an assigned risk owner, who would be accountable for
__________________
4 “Risk appetite” is defined broadly as the amount and type of risk the Organization is willing to
accept in pursuit of its objectives, and is set at the entity level, for the Organization as a whole.
5 “Risk tolerance” is the specific maximum level of risk acceptable to a department, office,
commission, mission or tribunal to meet objectives within the defined risk appetite.
Establish Establish
context
Consider Consider
objectives
Analyse Results, Analyse results,
Map to Processes, map to processes,
and determine risk
and control
treatments
M
o
n
i
t
o
r
Communicate and report
Execute Execute
risk and
control
treatments
Identify Identify
and and
Assess assess
risks
M
o
n
i
t
o
r
Communicate and report
A/62/701
15 08-24325
tracking the progress of the risk, updating the management on periodic changes
and notifying management when an aspect of a risk requires immediate attention.
• Analysis of results, mapping to processes and determination of risk and
control treatments. The identified risks are prioritized on the basis of their
impact, their likelihood and the effectiveness of existing controls. They are then
mapped in order for appropriate action to be taken. The risks are also mapped to
the key functions, processes and activities that contribute to the occurrence of the
risk or through which the risk is managed or controlled. After evaluation, risks
requiring treatment should be assigned to the appropriate risk owners, who would
be accountable for managing them.
• Risk communication and reporting. Information from the risk management and
control process is needed at different levels in the Organization (see figure III).
While detailed reports may be prepared, a consolidated profile of the most
significant risks (see annex V)6 would have to be considered by the Management
Committee and the Secretary-General, communicated to the Independent Audit
Advisory Committee and formally reported to the General Assembly through the
Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions. This report
would be an amalgam of the risks assessed to be the most critical as against the
risk thresholds determined for the Secretariat as a whole.
Figure III
Hierarchy of risk reporting requirements
• Monitoring of risks and controls. Regular monitoring of risks is necessary
because the Secretariat operates in a constantly changing environment. The
__________________
6 Also known as “tier 1 risks”. For an illustration of how the risks would be “mapped” for
consideration and a list of the tier 1 risks identified, see annex V.
GA
IAAC
Secretary-General
Management Committee
Chief Risk Officer
Summarised
Prioritised
Detailed
General
Assembly
Independent Audit
Advisory Committee
Summarized and
prioritized
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08-24325 16
monitoring process should provide assurance that there are appropriate
controls in place for the Organization’s activities, that the procedures are
understood and followed and that lessons learned and areas for improvement
are identified and addressed. Regular audits of policy and standards
compliance should be carried out, and standards performance should be
reviewed to identify opportunities for improvement.
Establishing the risk appetite and risk tolerances of
the Organization
42. It would be important to establish levels of risk that would be acceptable in
order to conduct the business of the Organization effectively. This would provide
the basis for management to determine whether to invest in appropriate risk-
mitigating measures, such as strengthening controls, or to relax them — an
important factor when the Organization faces limited resources.
43. A simple example of the concepts of risk appetite and risk tolerance can be
found in the area of emergency humanitarian relief, in which it is necessary to
deliver emergency supplies or equipment to affected areas between 48 and 72 hours
of an emergency event to achieve the objective of saving lives. The defined risk
tolerance might be 48 hours (the acceptable level of risk), whereas the risk appetite
might be 72 hours, since beyond this point supplies or equipment might be too late,
and therefore the activity would have failed to meet its objective. The rating criteria
for measuring the risk when establishing risk appetite and tolerance will be specific
to the objective to save lives, which the activity supports in the present example.
44. The risk tolerances of the Organization are also important from the perspective
of oversight functions. The risk tolerances established by the General Assembly and
the risk assessments undertaken by management would be taken into consideration
in the planning of audit and inspection activities, the analysis of findings and the
identification and prioritization of recommendations to management. The expected
accomplishments and indicators of achievement for the Office of Internal Oversight
Services currently refer to the concept of “critical audit recommendations”, the
measure of which in future should be based on relative risk. Risk management and
control practices and the respective tolerances of the Organization would have an
impact on what resources would be devoted to audit activities. The risk tolerance
thresholds would also help managers to better assess audit recommendations by
allowing them to evaluate the recommendations against the established risk
tolerance and the cost-effectiveness of their acceptance.
45. The enterprise risk management and internal control framework would also
provide a means of determining where flexibility would be needed in budgetary or
operational controls in order to meet organizational objectives on the basis of risk.
In keeping with the unique international characteristics of the Organization and its
mandates, the enterprise risk management and internal control framework would
need to facilitate the cost-effective maintenance of appropriate control standards
while also allowing for flexibility, under appropriate circumstances, in those
standards to meet operational exigencies, such as a humanitarian disaster. The
measured modification of controls or the implementation of other risk mitigation
activities would be carried out in compliance with preset guidelines and thresholds
that would dictate the criteria and the level of authority and approval required for
A/62/701
17 08-24325
control flexibility to meet operational exigencies. These predetermined criteria
would enable management to better balance risk against performance when
considering how best to achieve the Organization’s objectives.
Addressing the risk of fraud through enhanced preventive activities
46. The risk of fraud and corruption is a specialist area of risk that requires careful
management within the resultant enterprise risk management and internal control
framework and consideration within the risk assessment, evaluation and risk
mitigation activities. The functions, processes and activities associated with many of
the risks identified within the Organization are by their nature susceptible to fraud.
Pursuant to requests of the General Assembly,7 a series of measures — built on the
enterprise risk management and internal control framework — have been identified
to more effectively prevent the fraudulent and corrupt acts of staff and third parties.
47. Prevention is better than cure. Fraudulent and corrupt activities waste valuable
resources, burden administrative and investigative functions and tarnish the
reputation of the Organization and its dedicated staff who serve with integrity.
Successful fraud and corruption prevention activities would assist the Organization
in its stewardship and safeguarding of scarce resources, support the integrity of the
Organization and protect its reputation and lead to a reduction in cases requiring
administration, investigation and sanctioning actions over time.
48. To address the risk of fraud and corruption, a short- and medium-term anti-
fraud and corruption prevention plan of action has been developed by the Secretariat
and reviewed by external experts for presentation to the General Assembly. The plan
comprises a holistic approach to the development of a strong system of fraud and
corruption prevention and sets out how the existing and proposed functions to
prevent fraud would work together effectively.
Organizational roles, responsibility and accountability
49. Risk and control management are activities to be owned by the management of
the Organization. The responsibility for the establishment of an integrated enterprise
risk management and internal control framework would rest with the Secretary-
General. To assist the Secretary-General in this regard, a Chief Risk Officer would
be required to provide specialized expert capability and capacity to support
management in its efforts to proactively manage risk and controls within the
Secretariat.
50. The senior managers’ compacts with the Secretary-General, discussed above in
the context of the accountability framework, are also an important element of
internal control. It would be necessary to examine further whether the existing
compact should be augmented through the incorporation of a certification report
from each Under-Secretary-General confirming his or her responsibility in
establishing and maintaining a strong internal control environment as a result of the
risk assessment process. On an annual basis, each Under-Secretary-General or
__________________
7 See General Assembly resolutions 58/4, annex; 59/264, para. 4, endorsing the recommendation
of the Board of Auditors in para. 349 of its report (A/59/5 (vol. I), chap. II); 60/34, para. 6;
60/254, para. 13; and 60/266, sect. V, para. 3.
A/62/701
08-24325 18
equivalent position could be required to prepare and submit to the Secretary-General
such a certification report as a further instrument to enhance accountability. The
certification report would address only those risks within the respective span of
control, namely, where the Under-Secretary-General is also the risk treatment
owner, and would require integration within the existing compact structure. If
pursued, the report would not generate additional audit requirements.
51. Member States would undertake an important role within the enterprise risk
management and internal control framework in exercising their governance and
oversight responsibilities. Inherent within the proposed integrated enterprise risk
management and internal control framework is the concept of the Organization’s
risk appetite, the risk tolerances for each subprogramme of the budget and the
framework within which budgetary and control flexibility may be granted. Through
their incorporation within the strategic framework and budgetary submissions, these
aspects would be subject to the review and endorsement of the General Assembly.
52. Furthermore, the Independent Audit Advisory Committee would assist the
General Assembly in fulfilling its oversight responsibilities pursuant to Assembly
resolution 61/275, including the role of advising the Assembly on both the quality
and overall effectiveness of risk management procedures and deficiencies in the
internal control framework of the United Nations. The proposed implementation of
the enterprise risk management and internal control framework would be necessary
to facilitate the execution of those tasks, and for the Secretariat to respond
accordingly.
53. Pursuant to the mandate of the Office of Internal Oversight Services (OIOS),
its Internal Audit Division would be responsible for the independent review of the
results of the risk assessments undertaken by management, evaluating the
effectiveness of the risk management process and the related risk exposures, as well
as reflecting the results in their audit plan.8 A risk report would be provided to
OIOS annually to support the alignment of its internal audit plan to the risk profile
of the Secretariat. The level of risk, in terms of its impact and likelihood of
occurrence, is typically used to rank the importance of a given area for inclusion
within an internal audit plan. In doing so, OIOS should not duplicate management’s
risk assessment efforts, but would review, critique and draw reliance upon them for
their audit planning purposes, and consult with management on the risk assessment
process in the final determination of the audit plan. The Internal Audit Division
would also periodically assess and evaluate aspects of the enterprise risk
management and internal control process to validate that risk identification,
assessment, mitigation, monitoring and communication processes are properly and
consistently followed across the Organization (see also A/61/605, para. 39 (a)).
__________________
8 See the International Standards for Professional Practice of Internal Auditing of the Institute of
Internal Auditors. Performance Standard 2110 on risk management states: “The internal audit
activity should assist the organization by identifying and evaluating significant exposures to risk
and contributing to the improvement of risk management and control systems.” Included in this
standard are Implementation Standards 2110.A1 and 2110.A2 which further state: “The internal
audit activity should monitor and evaluate the effectiveness of the organization’s risk
management system” and “The internal audit activity should evaluate risk exposures relating to
the organization’s governance, operations, and information systems regarding the:
• Reliability and integrity of financial and operational information.
• Effectiveness and efficiency of operations.
• Safeguarding of assets.”
A/62/701
19 08-24325
54. The Board of Auditors audits the accounts of the United Nations pursuant to
article VII of the Financial Regulations and Rules of the United Nations. It is
anticipated that the risk assessment outputs will be useful inputs to the work of the
Board, in particular with reference to its assessment of the functioning of the
internal control system of the Secretariat (see regulation 7.5).
Reporting requirements
55. As a basis for decision-making in support of the achievement of results, it
would be essential for the Organization to report on the state of risk management,
control assessment and monitoring activities. A structured and coordinated
information flow both upwards and downwards would be required, internally within
the Secretariat and externally to the General Assembly and its subsidiary organs
(including the Independent Audit Advisory Committee).
56. One of the most important aspects of the enterprise risk management and
internal control process is that it would provide transparency in the identification,
assessment and communication of risk and risk response strategies and activities.
Risks relevant at the department, office, commission, mission and tribunal levels
would be revealed, common concerns identified and the appropriate responses
developed at both the local level and across the Secretariat where such risks and risk
responses would be shared and coordinated. Timely, transparent and accurate risk
and control reporting would enable the Organization to look at risk more broadly
and to provide better and more consistent information than is currently available for
decision-making at all levels, including senior management, the Secretary-General,
possibly a risk assessment board and the General Assembly.
57. The ultimate responsibility for effective and accurate risk reporting would lie
with each Under-Secretary-General for his or her areas of responsibility, and with
the Secretary-General for risk information and reports to be submitted to the
General Assembly. The Chief Risk Officer would assist in the evaluation and
dissemination of information related to risk and control activities, and would
prepare consolidated reports and such other information as may be required for
dissemination to the Management Committee, the Secretary-General and the
General Assembly.
58. On an annual basis, or more often depending on what risks arise, the Chief
Risk Officer would present to the Management Committee and the Secretary-
General a consolidated risk profile of the Secretariat reflecting the most significant
risks, for onward submission to the General Assembly through the Advisory
Committee on Administrative and Budgetary Questions. This consolidated risk
profile would be assembled from the annual risk assessments performed by the
departments, offices, commissions, missions and tribunals, utilizing the tools and
technologies required to support the process. It would contain prioritized and
summarized risk and control information reflecting those risks deemed to be most
significant to the Organization on an entity-wide basis. Risk information on
significant risks would also be disseminated to the Institute of Internal Auditors,
Office of Internal Oversight Services and the Board of Auditors in accordance with
established protocols.
59. The new approach to managing risk should be considered an important
component of the proposed comprehensive accountability architecture along with a
A/62/701
08-24325 20
fully implemented results-based management framework. The following section
provides a plan for achieving the Organization’s goal of results orientation in all
aspects of work and at all staff levels.
V. Results-based management
60. Results-based management is the final key component in improving the
governance and oversight of the Organization and the effectiveness and
accountability of management. As explained in the present section, when properly
implemented within a comprehensive accountability architecture, results-based
management provides the basis for greater transparency, more effective budgetary
decision-making and, therefore, better working practices between governing bodies
and executive management.
61. The General Assembly, in its resolution 61/245, having considered the report
of the Secretary-General on the comprehensive review of governance and oversight
within the United Nations and its funds, programmes and specialized agencies
(A/60/883 and Add.1 and 2) and the related report of the Advisory Committee on
Administrative and Budgetary Questions (A/61/605), endorsed the conclusions and
recommendations of the Advisory Committee and requested the Secretary-General
to submit a report on results-based management. In paragraph 6 of its report, the
Advisory Committee recommended the use of expertise from within the United
Nations system, including the working group of the United Nations System Chief
Executives Board for Coordination (CEB) on results-based management, consistent
with the provisions of paragraph 2 of General Assembly resolution 60/257 on
programme planning, by which the Assembly endorsed the recommendations of the
Committee for Programme and Coordination in its report on its forty-fifth session
(A/60/16, para. 248 (a)) on the need to take into account the benchmarking
framework proposed by the Joint Inspection Unit (A/59/607, A/59/617 and Add.1,
A/59/631 and A/59/632).
62. The Advisory Committee identified “strengthening the results-based approach
and accountability” for early decision by the Assembly, stating that “effective
implementation of results-based management can be expedited through rigorous
commitment and leadership of senior management in making improvements in
structures, management practices and management tools” (A/61/605, paras. 10 and
14).
63. In its resolution 55/231, the General Assembly adopted results-based
budgeting in the United Nations, acting on proposals by the Secretary-General and
the recommendations of the Advisory Committee, made in the context of reform. In
that resolution, the Assembly requested that measures adopted should be
implemented in a gradual and incremental manner, in full compliance with
Regulations and Rules Governing Programme Planning, the Programme Aspects of
the Budget, the Monitoring of Implementation and the Methods of Evaluation
(ST/SGB/2000/8) and the Financial Regulations and Rules of the United Nations
(ST/SGB/2003/7).
64. The concerns of Member States and of the oversight bodies concerning the
inadequate implementation of results-based management have been carefully
considered and have given rise to the proposed results-based management
framework. Although regulations, rules, procedures and guidelines are in place for
A/62/701
21 08-24325
implementing a results-based approach for the preparation of planning and
budgeting instruments, the Secretary-General agrees that the actual practice of
results-based management of programmes and staff has been inadequate. The
planning, budgeting, monitoring and evaluation activities, including the reporting on
achievement of results, have been viewed more as a compliance matter rather than
as a management tool for understanding what has worked well and why.
65. On the basis of the findings of a comprehensive review of results-based
management in the United Nations Secretariat, the Secretary-General proposes to
implement a new framework. The framework would firmly establish the practice of
results-based management Secretariat-wide on the understanding that it is a broad
management approach that uses information about expected results for strategic
planning, human resources and budgetary decision-making, performance
measurement and learning. Results-based management involves generating and
collecting data and evidence regularly and would enable programme managers to
focus specifically on the achievement of results so that modifications to the design
and delivery of activities could be made to improve and account for performance.
The information would also be made available to the Member States through
improved reporting.
66. In response to recent requests by the General Assembly,9 the present section
also contains specific proposals by the Secretary-General on strengthening
monitoring and evaluation, and integrating the findings from the review of results-
based management in the Secretariat. The aim is to ensure that the cycle of
planning, programming, budgeting, monitoring and evaluation activity is working
effectively and to bring about a more extensive and uniform use of self-evaluation at
the programme and subprogramme levels.
67. Figure IV provides an overview of the steps needed under the framework to
ensure that all parties involved are accountable for influencing and contributing to
agreed results. Annex V to the present report clearly illustrates the roles and
responsibilities of the parties. The steps needed under the framework include the
following:
(a) Member States (through the General Assembly and the Security Council)
would provide directives, priorities and targets for the Organization;
(b) The Secretary-General would translate these into the proposed biennial
strategic framework, part one: plan outline; and part two: biennial programme plan;
(c) Programme managers would undertake planning intended to achieve
results, addressing risks within their scope that would threaten achievement of
outcomes and results (further analysis of the way in which risks would be treated is
included in the enterprise risk management section of the present report);
(d) Budgeting for results would be undertaken on the basis of what is known
to work, taking into account available resources;
(e) Performance would be continuously monitored and implementation
would be adjusted where needed;
__________________
9 Resolutions 60/254 (para. 4), 60/257 (paras. 10 and 15), 60/260 (sect. IV, para. 5), 61/235 (para. 17)
and 62/224 (para. 12).
A/62/701
08-24325 22
(f) Conduct of evaluations and, more importantly, use of evaluative
information for improvements and for learning would be key to achieving results
and providing feedback for planning and budgeting.
Figure IV
Overview of steps
68. The success of results-based management, and indeed the introduction of any
new policies, procedures and ways to strengthen the effective management of
programmes and staff, is dependent on a well-coordinated approach, policy
direction, continuous training, guidance and upgrading of skills on a routine basis.
The proposed framework would support this approach.
Review of results-based management
69. In response to General Assembly resolution 61/245, the Department of
Management conducted a comprehensive review of results-based management. The
team, led by the Department of Management, comprised staff members from the
Department of Economic and Social Affairs, the Department of Public Information,
General Assembly mandates
Directives, priorities and targets
Major United Nations Conferences,
Millennium Development Goals
Secretary-General
Plan outline
Priorities
Planning for results
Strategic frameworks
Compacts
e-PAS
Monitoring performance
Performance measurement
Indicators and targets
• Outcomes, outputs and activities
(programme)
• Compacts, management performance
(e.g., audit, finance, human resources)
• e-PAS (mid-term)
Evaluating and learning
In-depth and thematic evaluations (OIOS)
Self-evaluations and internal evaluations
Compact review
e-PAS (end of year appraisals)
Participatory processes: learning
Accountability
for results
Budgeting for results
Biennial budget
Special political missions,
tribunals, trust funds
Annual peacekeeping budgets
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23 08-24325
the Department of Peacekeeping Operations, the Economic and Social Commission
for Asia and the Pacific and the United Nations Chief Executives Board for
Coordination (CEB) secretariat. About 50 staff members and senior managers were
interviewed for the study. Informal exchanges were held with representatives of the
regional groups of the Fifth Committee. An inter-agency workshop with results-
based management practitioners from United Nations system organizations was held
in Geneva in collaboration with the CEB secretariat. The consultants assisted with
technical aspects of the study relating to data gathering for the survey, facilitation of
the workshop and research on international best practice.
70. An analysis of the findings of the review highlighted the following problems
in the implementation of results-orientation in the Secretariat:
(a) Current system of managing results. Most programmes are not yet
implementing results-based management and its purpose is not clear. Few
programmes are using results data for performance monitoring, planning or self-
evaluation. There is an absence of an organizational strategic plan addressing United
Nations objectives globally and regionally. The biennial strategic framework, part
one: plan outline, while focused on longer-term objectives and priorities for the
Organization, is not available at the time of preparation of part two: biennial
programme plan, in which the objectives, expected accomplishments and indicators
of achievement are presented for each subprogramme. A coherent structure to
establish and encourage results-based management in the United Nations Secretariat
is absent. There are too many reporting systems which are not sufficiently integrated
and there is insufficient guidance and overall direction. Some of the logical
frameworks in the strategic framework are focused on outputs and not outcomes:
selection of appropriate indicators requires further improvement;
(b) Use of data for programme planning, budgeting and monitoring.
Information on results is not provided frequently enough to allow Member States to
determine whether or not changes to the direction of work or budgets are warranted.
The quality and relevance of data reported are not easily judged by end-users. Not
all staff have the expertise to produce the best relevant data for performance
monitoring. The current process is considered inflexible to different departmental
needs and changing conditions;
(c) Roles and responsibilities of management. Endorsement and
encouragement of results-based management by most levels of management is
lacking and most managers do not see the current system of managing results as
useful to them. Almost all staff interviewed acknowledged that most managers at the
top levels did not emphasize using results information for managing their work
programmes and staff. Information on results is perceived to be a reporting
requirement rather than a management tool;
(d) Roles and responsibilities of Member States. The desire of Member
States to implement results-based management practices is mainly rooted in a wish
to improve accountability. Their understanding of results-based management and of
their role and responsibility is often uneven. Like staff, delegates have a high
turnover rate and are entitled to information on the basic elements of results-based
management for their deliberations;
(e) Training, support and communications. The available training and
technical support needed for sustainable implementation of results-based
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08-24325 24
management are inadequate. Training and ongoing support need to be provided on
an ongoing basis. There is a lack of trust and information-sharing among Member
States and the Secretariat on their respective roles in planning, budgeting,
management and oversight: better communication is needed.
71. The survey findings reconfirmed the concerns that have been expressed by the
Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions, OIOS, the Joint
Inspection Unit, the Board of Auditors and Member States concerning the results-
based management issue. The suggestions for improvements included:
(a) Develop an integrated and comprehensive system to establish and
strengthen results-based management;
(b) Include accountability for results in the accountability framework;
(c) Develop one integrated system for reporting on all components of the
programme planning and budgeting cycle;
(d) Provide clearer guidelines, ongoing training and support;
(e) Establish a dedicated capacity to institutionalize results-based
management in the Secretariat, including support for monitoring and evaluation of
programmes and activities;
(f) Strengthen the practice of self-evaluation in departments and offices;
(g) Improve the quality of results data for planning and budgeting and
enhance performance monitoring;
(h) Enhance information-sharing and communication between the Secretariat
and Member States.
Strengthening monitoring and evaluation
72. On the basis of the findings of the review and in response to the specific
requests by the General Assembly, the Secretary-General proposes to strengthen the
monitoring and evaluation capacities of the Secretariat through the results-based
management framework. Results-based monitoring and evaluation go beyond the
traditional focus on financial input and output activities and help decision makers to
analyse outcomes and impacts and to use the information for future planning. In
order to be effective, monitoring and evaluation must address whether the activity
had the intended outcome in addition to determining compliance. The availability of
effective monitoring and evaluation tools will allow programme managers to
reinforce a culture of learning and understanding of the usefulness, efficiency and
effectiveness of their work. Effective tools provide senior management and Member
States with verifiable and reliable information for planning, facilitate decision-
making on programming and budgeting and support managerial focus on
achievement of results and outcomes.
73. To facilitate the results orientation of the Secretariat, performance monitoring
and self-evaluation, as mandated by the programme planning rules, would be
strengthened as outlined below.
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25 08-24325
Performance monitoring
74. According to the findings of the review, the monitoring of programme and
managerial performance in the Secretariat has been inadequate. Performance
monitoring should assume a stronger role in determining the progress of work
towards achieving outcomes. Performance monitoring is the responsibility of
management and covers the following activities: tracking progress made in the
implementation of activities and achievements of results; using evaluation
methodology to determine performance and achievement of results; and determining
the efficient, effective and accountable use of resources, including identification and
mitigation of risks (as also discussed in the enterprise risk management section).
75. The programme performance report is an important vehicle for performance
monitoring and reporting on achievement of outcomes and outputs to Member
States. Priority would be given to improving the usefulness of the programme
performance report for both programme managers and Member States by making
better use of performance data and by addressing the urgent issue of timeliness of
performance reporting. Programme managers would incorporate lessons learned and
“implications for future plans and budgets” from the assessment of achievements in
the preparation of new plans and budgets and provide information on past
performance in time for decision-making on future programmes and
subprogrammes.
76. Currently, OIOS is responsible for consolidating the reporting by individual
departments on the performance monitoring of their activities on a biennial basis. In
accordance with General Assembly resolution 61/245, the responsibility for the
report was transferred to the Department of Management. While the Advisory
Committee on Administrative and Budgetary Questions had agreed that the
preparation of the programme performance report be transferred to the Department
of Management, it was noted in the OIOS proposed programme budget for 2008-
2009 (A/62/6 (Sect. 29) and Corr.1) that the detailed arrangements for the
preparation of the programme performance report would be addressed in the context
of the present report. Details on the transfer from OIOS of those functions to the
Department of Management, and related resources, appear in addendum I to the
present report.
Evaluation
77. The study reconfirmed previous findings by the Advisory Committee on
Administrative and Budgetary Questions and the oversight bodies that the use of
evaluative information by the Secretariat to inform decision-making on programme
planning has been inadequate. There are two types of evaluation under the
programme planning rules, namely independent evaluation conducted by the
oversight bodies and self-evaluation conducted by management:
(a) The independent evaluations conducted by OIOS are ad hoc in-depth
programme-level evaluations and Organization-wide cross-cutting thematic
evaluations, conducted at the request of intergovernmental bodies or at the initiative
of OIOS. The findings are presented to the General Assembly through the
Committee for Programme and Coordination and, when approved, to management
for action. The central evaluation function in OIOS is located independently from
management. OIOS has full discretion in submitting directly its evaluation reports
for consideration at the appropriate level of decision-making. The Joint Inspection
A/62/701
08-24325 26
Unit conducts evaluations aimed at improving management and methods and at
achieving greater coordination between United Nations organizations;
(b) Programme managers conduct periodic self-evaluations, at their
discretion, directed at time-limited objectives and continuing functions to assess
relevance, usefulness, efficiency and effectiveness of activities and to make
adjustments at the planning and implementation stage.
78. In either case, evaluation is a dedicated formal exercise, subject to specific
norms, standards and procedures, conducted to determine relevance and
effectiveness, subprogramme outcomes, or impact of programmes. The following
actions are proposed for strengthening self-evaluation in the departments and
offices:
(a) Departments and offices that do not yet have established policies for the
conduct of self-evaluation would be required to issue a directive on the concept, role
and use of evaluation, including the institutional framework and definition of roles
and responsibilities, scope and periodicity of evaluations and an explanation of how
the evaluation function and evaluations are planned, managed and budgeted;
(b) The responsibility for reporting on evaluation follow-up at the
departmental level, including demonstrated use of lessons learned and response to
evaluation recommendations, would be included in the e-PAS for relevant staff;
(c) Heads of department and office would be accountable to the Secretary-
General, through the Management Performance Board, for the use of performance
information and overall lessons learned as demonstrated in their compact with the
Secretary-General and in the programme performance report;
(d) The proposed monitoring and evaluation support function would be
assigned the task supporting departments in their development of self-evaluation in
support of results-based management and in accordance with the programme
planning and budgeting cycle;
(e) Available standards, guidelines and procedures would be updated and
enhanced to facilitate the work of the dedicated evaluation capacities in departments
and offices in support of results-based management;
(f) Training modules on roles, responsibilities and use of monitoring and
evaluation within the programme cycle would be developed by the proposed results-
based management capacity. Technical training on the conduct of evaluation would
also be offered to allow staff to obtain certification.
79. Support for these activities would be provided by the proposed results-based
management capacity, which includes a monitoring and evaluation support unit. It
would be responsible for setting standards and policies for results-based monitoring
and evaluation activities; providing guidance; assisting departments and offices in
developing a schedule for evaluations; preparing the biennial programme
performance report; and undertaking training and knowledge-sharing on monitoring
and evaluation. The transfer of the monitoring and evaluation support function to
the Department of Management from OIOS would ensure strong managerial
ownership of these activities so that they become part of ongoing performance
management, planning and control measures. OIOS would continue to undertake in-
depth and thematic evaluations and provide quality assurance for the Secretariat’s
A/62/701
27 08-24325
preparation of the programme performance report and the conduct of self-
evaluation.
80. It is important for departments and offices to assign to dedicated staff the
responsibility of monitoring and evaluation, and to undertake planning based on
information derived from these activities, if results-orientation is to take hold
Secretariat-wide. The oversight bodies, including OIOS, have noted with concern
that the level of budgetary resources dedicated to monitoring and evaluation in the
Secretariat is low and in some cases clearly inadequate. According to a study carried
out by OIOS, less than 50 per cent of all subprogrammes were subject to evaluations
in 2004-2005. OIOS identified 25 programmes that dedicated less than 1 per cent
for monitoring and evaluation and seven programmes that dedicated 0.1 per cent or
below. OIOS recommended, for example, that the Department for General Assembly
and Conference Management, the Department of Political Affairs, the Department of
Economic and Social Affairs and the Department of Management establish
dedicated evaluation capacity. The importance of adequately resourcing monitoring
and evaluation activities, which would occur through the biennial budgeting
process, cannot be understated.
Peacekeeping
81. The work of the Secretariat relating to peacekeeping operations consumes a
large portion of the resources of the Organization. The systematic and consistent
implementation of results-based management and enterprise risk management would
address concerns by Member States regarding the results achieved and the risk
exposure especially of large departments such as the Department of Peacekeeping
Operations with highly complex operations. With regard to the implementation of
results-based management principles, the Department of Peacekeeping Operations
and the Department of Field Support face specific challenges due to the dynamic
and complex nature of their operations. While peace operations would also be
subject to the implementation of results-based management principles, specific
approaches would therefore need to be identified. Guidance and support would be
provided to peace operations accordingly by the Department of Peacekeeping
Operations and the Department of Field Support in consultation with the proposed
centralized results-based management capacity in order to ensure better
coordination of results-based management Secretariat-wide.
82. The General Assembly approves the annual budgets for peacekeeping missions
and considers the annual mission performance reports, which are based on a
portfolio of evidence provided by the missions. Some mature peacekeeping missions
operate in stable environments, where the application of a results-based approach
seems straightforward, while others are subject to constant change. The often
difficult circumstances on the ground, especially for new missions where planning
and monitoring can be extremely challenging, may make the various aspects of
results-based budgeting difficult to implement.
83. It is important to note that a number of Secretariat departments have two sets
of results-based budgeting logical frameworks to contend with, namely the regular
budget and the support account for peacekeeping operations (some departments,
including the Office for the Coordination of Humanitarian Affairs, have a third set
for voluntary, extrabudgetary funding). In addition, the frameworks cover different
A/62/701
08-24325 28
time periods. The regular budget covers a two-year period while the support account
covers a one-year period beginning on 1 July and ending on 30 June the following
year, as is also the case with peacekeeping budgets. These departments include the
Department of Peacekeeping Operations, the Department of Public Information,
OIOS, the Office of Legal Affairs, the Office of the Ombudsman, the Department of
Safety and Security and the Department of Management.
Accountability for results
84. Results-based management requires managers to learn from experience and
apply this knowledge to day-to-day management, but managers do not necessarily
have control over expected results and outcomes. It is management’s demonstration
of the use of results information and evidence of how programmes influence and
contribute to results that would be a part of the Organization’s accountability
system. Managers would be held accountable for having adjusted activities and
outcomes based on performance monitoring. In determining accountability for
achieving results in the context of a results-oriented organization, a number of
challenges exist, including external factors, such as the influence of other
programmes, social and economic factors at the national level and operational and
other risks, which may negatively influence the programme’s ability to achieve
results. The enterprise risk management process is aimed at addressing the influence
of risks.
85. In addition to the existing accountability mechanisms, which are described in
section III of the present report, managers and staff would also be accountable for
undertaking performance monitoring and self-evaluation and for applying findings;
measuring the planned outcomes; demonstrating the contribution made by a
programme to the expected accomplishments; and demonstrating what was learned
over a period of time and what changes were made to be more effective.
Results-based management framework for the
United Nations Secretariat
Principles and action plan
86. Considerable experience and lessons learned on results-based management has
been built up in national Governments and a variety of international contexts.
Taking into account public-sector best practice as well as the results of the survey,
the Secretary-General is proposing a results-based management framework for the
Secretariat, comprising five basic principles derived from the collective department
experience on results-based management and a number of actions to be taken,
requiring the active leadership and commitment of senior-level management. The
five principles distil the essence of the key elements identified in the review to be
necessary for managing a results-oriented organization. The recommendations made
by the oversight bodies and the Advisory Committee on Administrative and
Budgetary Questions have also been taken into account in the proposal. The
proposed results-based management framework is presented below.
A/62/701
29 08-24325
Principle 1: foster senior-level leadership in results-based management
Effective leadership is essential if it is to succeed and requires:
• Demonstrated senior management leadership and commitment
• Senior management capacity for results-based management
Actions:
• Use by senior managers of results information contained in the compacts and
strategic frameworks for day-to-day management and decision-making on
programme activities, resources and staff
• Results-based management is to be part of senior management orientation and
training on performance management
Principle 2: build results frameworks with ownership at all levels
The Organization needs to set out the overall and specific strategic results its
programmes are collectively and individually intended to achieve and how best to
structure itself to achieve them, namely:
• A strategic results framework, outlining organizational objectives and
strategies and major risks, aligned with the Organization’s programmes
• Results frameworks for programmes showing objectives, strategies and
resources used, risks faced and the logic behind the programme design
• Reasonably clear and concrete performance expectations for programmes
• A strategy for measuring key results, including a manageable set of
performance indicators for programmes and complementary evaluations
• Ownership by managers and staff of results frameworks that are relevant and
useful
Actions:
• Improve existing organizational systems, including results-based budgeting
procedures, compacts, e-PAS and reporting, with regard to timing, presentation
and usefulness, to align and integrate with agreed results frameworks
• Improve results frameworks at all levels, e.g., through cross-sectional peer
reviews, to enhance implementation and ownership
• Adapt terminology where appropriate with that used by United Nations system
organizations
• Provide midpoint information briefings to Member States on results-based
management issues
Principle 3: sensibly measure results and develop user-friendly results-based
information systems
The Organization needs to gather and analyse credible information on performance
through:
A/62/701
08-24325 30
• Measuring results and costs, using both ongoing monitoring and evaluation
and assessing actual results and costs in light of the performance expectations
• Assessing the contribution and influence made by the programmes to the
observed results
• Building cost-effective, user-friendly and relevant results-based management
information systems
Actions:
• Review comprehensively all performance measures in strategic frameworks
and compacts to improve linkages between objectives and expected
accomplishments, including indicator selection (e.g., establish indicator bank,
focus on performance and quality, improve data collection methods)
• Assess the contribution and influence of organizational units to outcomes
• Develop information technology tools and knowledge management systems in
support of results-based management, including creating a results-based
management platform under enterprise risk management
Principle 4: use results information for learning, managing, reporting and
accountability; promote and support a culture of results
Realizing the benefits from results-based management and fostering an appropriate
organizational culture of results are critical and require:
• Using performance information to inform and improve programme
performance and budgets
• Identifying and using best practices to improve performance
• Credible performance reporting internally and externally, telling a coherent
performance story
• Informed demand for results information
• Supportive organizational systems, incentives, procedures and practices
• A results-oriented accountability regime
• Capacity to learn and adapt
• Results measurement and results-based management capacity
• Clear roles and responsibilities for results-based management
Actions:
• Use results information formally and informally for planning and budgeting
• Enhance reporting on results-based budgeting/results-based management,
including with regard to presentation and timing
• Enhance the use of evaluative information overall, including in-depth
evaluations, self-evaluations and lessons learned
A/62/701
31 08-24325
• Build evaluative knowledge and learning systems to strengthen the
implementation of programme planning rules and the peacekeeping planning
cycle
• Strengthen results-oriented human resource management policies, including by
developing competency for results-orientation and an incentives scheme; and
providing ongoing comprehensive training on results-based management
• Hold managers accountable for demonstrating the use of result information
and lessons learned
• Define more clearly the roles and responsibilities of programme managers,
intergovernmental bodies and oversight bodies for results-based management,
including all aspects of programme planning, budgeting, monitoring and
evaluation
• Establish a central results-based management support capacity, including a
monitoring and evaluation support unit
• Establish dedicated resources and posts for monitoring and evaluation in
departments and offices
Principle 5: build an adaptive results-based management regime through regular
review and update
Implementing results-based management is an ongoing learning process: regularly
review and update all aspects of the results-based management regime —
frameworks, indicators, expectations, measurement strategies, systems and use — as
to continued relevance, usefulness and cost
Actions:
• Review biennially all aspects of the results-based management framework at
the beginning of budget cycles
• Report to the General Assembly periodically on the implementation of the
results-based management framework and on matters requiring approval of
Member States
Results-based management capacity
87. In order to achieve a fully results-oriented Organization, results-based
management needs to be practiced in a cohesive and coordinated manner. While
many policies, procedures and measures exist to move towards a results-oriented
Organization, guidance and training have so far been provided in a piecemeal
fashion and there is currently no effective, centralized and dedicated mechanism in
place to ensure the full implementation of results-based management. The success of
results-based management depends on an adequate knowledge and experience base
among senior management, programme managers and staff-at-large to ensure the
sustainability of the framework. The goal is to encourage participation of senior
managers in creating a results-oriented organization through the implementation of
the new framework.
88. As a priority, a training strategy would therefore be developed aimed at
integrating results-based management issues, approaches and concepts into all
A/62/701
08-24325 32
management training offered whenever possible in order to build and sustain a
culture of results. Basic results-based management training would be offered to all
staff in an effort to promote and support a culture of results.
89. In order to implement the proposed results-based management framework and
to provide overall guidance and support, it is therefore proposed that a results-based
management section be established in the Department of Management. Details of
the resource requirements appear in the addendum to the present report. The results-
based management section would also assume the functions of monitoring,
including responsibility for the biennial programme performance report, and self-
evaluation to be transferred, with related resources, from OIOS. In this connection,
it is recalled that the General Assembly was informed in the context of the proposed
programme budget for 2008-2009 that such transfer of functions and related
resources would be addressed as part of the review of results-based management
(see paras. 71-79 above). The other functions of the results-based management
section would include the following:
(a) Overall support to establishing and promoting a results-oriented culture
in the Secretariat, including in peacekeeping missions and special political missions,
by establishing, for example, a community of practice of results-based management
focal points Secretariat-wide and the provision of support for results-oriented
strategic planning, budgeting, monitoring and evaluation;
(b) Overall support to the preparation of the biennial strategic framework, in
collaboration with the Office of Programme Planning, Budget and Accounts, in
accordance with relevant legislative mandates, as approved by the General
Assembly, and assistance to monitoring of programme results achieved by senior
managers via their compacts;
(c) Establishment of and/or updating policies and procedures for results-
based management (standards, methodology, guidelines, coordination, revisions, as
appropriate, to the programme planning rules, and scope and timeliness of reports to
Member States);
(d) Provision on a routine basis of support and services to departments and
offices for applying results-based concepts, rationalizing related information
systems and reviewing logical frameworks and communication;
(e) Provision of training and advisory services. Training modules on results-
based management would be developed, coordinated with the needs for enhancing
skills for monitoring and evaluation. The training modules would draw on existing
training already developed by Office of Programme Planning, Budget and Accounts,
OIOS and the United Nations Evaluation Group and be incorporated as part of the
standard training programme offered to all staff and managers;
(f) Development and maintenance of a useful results-based management
platform under enterprise risk management, including knowledge management;
(g) Support, as needed, to the risk management capacity and the
accountability framework.
90. A variety of benefits that have yet to be realized under the current system are
intended to flow from the effective implementation of the proposed results-based
management framework. For Member States, the primary benefits would include
more timely information, for example at midpoint briefings and through more timely
A/62/701
33 08-24325
performance reporting, on the results achieved by the Organization and verifiable
evidence collected thereon. This would facilitate decision-making by Member States
on programmatic and budgetary issues on the basis of findings from monitoring and
evaluation exercises and the reporting of risks that threaten the achievement of
results. Member States would also be facilitated in their decision-making on the
continuing usefulness, efficiency and effectiveness of programmes and
subprogrammes. The effective use of results-based management would enhance the
accountability of programme managers for using evidence and data for day-to-day
management decisions and highlight their contribution to results achieved.
91. The benefits for management and staff under the results-based management
framework would include new tools and more useful systems or realignment of
existing systems as well as streamlined planning and reporting requirements that
allow managers to concentrate on achieving results and limit the time spent on
implementing complex processes and procedures. Far from being an additional layer
in the management process, the proposed results-based management support
capacity would consolidate support functions that were previously at best
inadequately resourced and spread across various sections, such as OIOS, the Office
of Programme Planning, Budget and Accounts and the Office of the Under-
Secretary-General for Management. The results-based management capacity is
intended to empower programme managers, equipping them with effective
information tools and support systems to track and analyse indicators and results.
Training and guidance on results-based management, including on programme
planning, budgeting, monitoring and evaluation, would also be provided to
programme managers and staff at large on an ongoing basis. Programme managers
would have a better foundation and understanding, based on reliable information
and evidence, of the best ways to achieve their expected results — what has worked,
what has not worked and what needs improvement — and would be able to present
to the Secretary-General and to Member States evidence on how their programme
contributed to agreed results, thus enabling Member States to assess the overall
performance of the Organization.
VI. Conclusions
92. As the Organization is increasingly called upon to undertake more important and
complex activities, and as its role is ever-expanding, concerns about weaknesses in
accountability, transparency and the achievement of results continue, as do calls for
change. It is therefore time for the Organization to manage those concerns and to
change through the modernization of its management practices, as it plans its
programmes and manages its risks and resources more strategically towards the
achievement of tangible results. However, doing so will require a dramatic shift in
management culture away from a compliance focus to a results orientation. Such a
shift must start at the top of the Organization and cascade from high-level strategic
planning to human resource and budget planning. It must also include systematic,
proactive monitoring and self-evaluation by all departments and offices, the results of
which must be reported regularly to senior management and the Member States.
A/62/701
08-24325 34
Accountability architecture
93. The proposed comprehensive and integrated accountability architecture responds
to calls for change and answers the concerns of the Secretariat staff and Member
States. In this regard, managerial tools have been and continue to be developed that
will help in the mechanics of assessing risk, monitoring staff and programmatic
performance, evaluating activities for lessons learned and educating for the
achievement of results.
94. This architecture, comprised of performance, integrity and compliance pillars,
would reflect the Secretariat’s commitment to achieving results while respecting its
regulations, rules and ethical standards.
95. In addition, the Secretary-General is planning to establish a working group of the
Management Performance Board with responsibility for regularly monitoring and
actively guiding senior managers to reach expected results.
96. This working group, to be called the Accountability for Results Working Group,
with three or four members drawn from Secretariat departments/offices, would be
responsible for monitoring on a regular basis progress towards results, identifying
systemic, political or other challenges to success, and, when necessary, raising issues
for high-level action, in the following key areas:
• The appropriate use of delegations of authority
• Programme and financial performance
• Implementation of oversight body recommendations
• Use of evaluative information for improvements and for learning
• Performance management
• Findings of the administration of justice recommendations
97. The Working Group would monitor each of these key areas for progress or
problems and report its findings to the Management Performance Board with
recommendations for concrete action to be taken when the Board meets each quarter
or on an as-needed basis.
Enterprise risk management
98. In connection with the discussion on enterprise risk management, a process of
further consultation is proposed to incorporate feedback and commentary from the
multiple parties that would be involved in the process to implement and maintain the
enterprise risk management and internal control framework, prior to completing the
design and proposing the establishment of an appropriate infrastructure to enable its
efficient implementation. This consultation process would involve many stakeholders,
including Member States, senior managers, the Independent Audit Advisory
Committee, the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions,
OIOS and the Board of Auditors, all of which would play an integral and essential role
in ensuring the success of the resultant framework.
99. In order to support the consultation process and to begin raising awareness
throughout the Organization of the importance of formal risk management, the
Secretary-General proposes to launch a pilot project to establish and communicate
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35 08-24325
standards and guidelines for risk management for staff at all levels and to integrate the
concepts into areas of highest risk.
Results-based management
100. In order to build upon the existing results-based budgeting processes and move
towards a fully mature results-based management culture, the Secretary-General
proposes to establish a dedicated capacity that would be responsible for advising,
supporting and monitoring departments to ensure the complete implementation of
results-based management from beginning to end, that is, starting with the strategic
planning phase and following through to reporting of results to Member States,
including through an improved programme performance report.
101. Consultations would be undertaken with the Strategic Planning Unit in the
Executive Office of the Secretary-General to establish clear milestones for achieving
the long-term, strategic objectives set by the Member States. Work would be carried
out with departments to ensure that priorities were reflected in the logical frameworks
and other budget planning documents. The Management Performance Board would
ensure that these priorities were reflected in the senior managers’ annual compacts. An
important aspect of this planning process would be the advisory role that the dedicated
capacity would have in helping departments to formulate ambitious yet realistic and
measurable performance goals and measures that were results-oriented rather than
input/output-oriented and that captured the Organization’s priorities at each level of
activity and given time period.
102. Results-based management requires managers to monitor and evaluate their
programmes and progress regularly and systematically in order to take necessary
corrective actions to increase the likelihood of achieving their goals. While this
dedicated capacity would not monitor or evaluate programmes itself, it would provide
support for monitoring and evaluation and would be responsible for setting standards
and policies, training and knowledge sharing, and for assisting departments and offices
in developing schedules for evaluation.
103. Such dramatic shifts in management culture cannot occur in a piecemeal or
disjointed fashion. The current approach to strategic planning, risk assessment,
budgeting, monitoring, evaluation and reporting, carried out on an ad hoc or part-time
basis by staff with other primary duties, does not provide the necessary impetus to
ensure the required cultural shift towards managing for results. Consequently, four
recommendations detailed in the section below have been developed for consideration.
VII. Recommendations
104. The General Assembly may wish to:
(a) Take note of the present report and endorse the proposed
comprehensive accountability architecture consisting of three key elements of
institutional and personal accountability: performance, compliance and integrity;
(b) Endorse the concept of an integrated framework for enterprise risk
management and internal control that takes a systematic and holistic approach to
proactively identify, assess, evaluate, prioritize, manage and control risk across
the Organization in order to increase the likelihood of achieving objectives, and
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08-24325 36
approve a pilot project to begin developing standards and guidelines for
Secretariat-wide application of risk management;
(c) Endorse the results-based management framework, including its five
principles, to foster a more results-oriented Secretariat by integrating and
strengthening the cycle of strategic planning, budgeting, monitoring and
evaluation;
(d) Endorse the proposal for a dedicated capacity responsible for advising,
supporting and monitoring departments to ensure the complete implementation
of results-based management as well as for gathering and reporting on critical
performance information on which decisions regarding accountability can be
made, including implementation of approved reforms and oversight body
recommendations.
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37 08-24325
Annex I
Summary of accountability survey results
Summary of Accountability Survey Results
3%
1%
1%
2%
0%
0%
1%
0%
1%
Do Not
Know /
Can’t
Answer
22%
21%
21%
22%
7%
7%
4%
3%
3%
Disagree
28%
21%
22%
24%
9%
10%
9%
5%
5%
Neutral /
No
Opinion
29%
38%
34%
28%
43%
49%
44%
43%
45%
Agree
8%
11%
10%
10%
38%
29%
40%
47%
45%
Strongly
Agree
11%
9%
12%
14%
3%
5%
2%
2%
1%
Strongly
Disagree
My current training opportunities are linked to my
desired career goals
I have obtained adequate training to support me in
my current position
I feel that I have access to adequate training
opportunities within the UN System
TrainingCapacity and Tools
I feel that my suggestions about changes or
improvements are taken seriously
I feel effective in my job
Self-efficacy
I understand the roles and responsibilities of my
supervisor(s) and co-workers
I understand the effect that my work has on UN
programmes or operations
Clarity of Roles
Sub-Topic
I understand my own role and responsibilities
I understand the mission and purpose of my current
organizational unit
Question
Mission
Alignment
Topic Rating
3%
1%
1%
2%
0%
0%
1%
0%
1%
Do Not
Know /
Can’t
Answer
22%
21%
21%
22%
7%
7%
4%
3%
3%
Disagree
28%
21%
22%
24%
9%
10%
9%
5%
5%
Neutral /
No
Opinion
29%
38%
34%
28%
43%
49%
44%
43%
45%
Agree
8%
11%
10%
10%
38%
29%
40%
47%
45%
Strongly
Agree
11%
9%
12%
14%
3%
5%
2%
2%
1%
Strongly
Disagree
My current training opportunities are linked to my
desired career goals
I have obtained adequate training to support me in
my current position
I feel that I have access to adequate training
opportunities within the UN System
TrainingCapacity and Tools
I feel that my suggestions about changes or
improvements are taken seriously
I feel effective in my job
Self-efficacy
I understand the roles and responsibilities of my
supervisor(s) and co-workers
I understand the effect that my work has on UN
programmes or operations
Clarity of Roles
Sub-Topic
I understand my own role and responsibilities
I understand the mission and purpose of my current
organizational unit
Question
Mission
Alignment
Topic Rating
Source: Accountability Framework Survey
* Please note that these statements are on a reverse scale
Strength
Weakness
Strongly Agree + Agree Approx 50%
Agree + Neutral + Disagree Approx 60%
Disagree + Strongly Disagree Approx 50%
Key:
Strength
Weakness
Strongly Agree + Agree Approx 50%
Agree + Neutral + Disagree Approx 60%
Disagree + Strongly Disagree Approx 50%
Key:
Source: Accountability Framework Survey
* Please note that these statements are on a reverse scale.
Source: Accountability Framework Survey.
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08-24325 38
Summary of Accountability Survey Results
4%20%21%23%24%8%I feel the performance appraisal system is taken seriously by my supervisor(s)
1%12%15%19%40%12%I trust my supervisor(s) to fairly evaluate my performance
1%23%33%20%17%6%
I feel that management is able to effectively help any
underperforming workers to improve their
performance or contributions
LeadershipMotivation and Performance
2%14%25%23%30%7%I believe that I am appropriately recognized for suggesting new ideas or taking new direction
1%15%23%15%36%10%I feel that I am adequately recognized for my performance
Recognition
2%11%26%19%33%8%I have sufficient human resources to do my job
3%9%21%22%37%8%I have sufficient financial resources to do my job
Resources
2%
2%
2%
Do Not
Know /
Can’t
Answer
23%
21%
21%
Disagree
29%
23%
23%
Neutral /
No
Opinion
29%
32%
34%
Agree
12%
9%
14%
Strongly
Agree
6%
13%
5%
Strongly
Disagree
I feel that I may be held responsible for something for
which I am not adequately equipped*
I feel confident that my supervisor(s) have the
appropriate tools and information to make good
decisions
I feel that I may be held responsible for something
that is not in my control*
Accountability
Capacity and
Tools (cont.)
Sub-Topic QuestionTopic Rating
4%20%21%23%24%8%I feel the performance appraisal system is taken seriously by my supervisor(s)
1%12%15%19%40%12%I trust my supervisor(s) to fairly evaluate my performance
1%23%33%20%17%6%
I feel that management is able to effectively help any
underperforming workers to improve their
performance or contributions
LeadershipMotivation and Performance
2%14%25%23%30%7%I believe that I am appropriately recognized for suggesting new ideas or taking new direction
1%15%23%15%36%10%I feel that I am adequately recognized for my performance
Recognition
2%11%26%19%33%8%I have sufficient human resources to do my job
3%9%21%22%37%8%I have sufficient financial resources to do my job
Resources
2%
2%
2%
Do Not
Know /
Can’t
Answer
23%
21%
21%
Disagree
29%
23%
23%
Neutral /
No
Opinion
29%
32%
34%
Agree
12%
9%
14%
Strongly
Agree
6%
13%
5%
Strongly
Disagree
I feel that I may be held responsible for something for
which I am not adequately equipped*
I feel confident that my supervisor(s) have the
appropriate tools and information to make good
decisions
I feel that I may be held responsible for something
that is not in my control*
Accountability
Capacity and
Tools (cont.)
Sub-Topic QuestionTopic Rating
Source: Accountability Framework Survey
* Please note that these statements are on a reverse scale
Strength
Weakness
Strongly Agree + Agree Approx 50%
Agree + Neutral + Disagree Approx 60%
Disagree + Strongly Disagree Approx 50%
Key:
Strength
Weakness
Strongly Agree + Agree Approx 50%
Agree + Neutral + Disagree Approx 60%
Disagree + Strongly Disagree Approx 50%
Key:
Summary of accountability survey results
A/62/701
39 08-24325
Summary of Accountability Survey Results
18%21%17%35%7%1%I believe that the senior management (ASGs and above) selection process is fair
4%33%32%20%9%2%I believe that the best candidates are usually selected in the promotion processAdvancement
Opportunities
5%24%30%23%16%4%I feel the performance of staff is documented appropriately in ePAS
4%28%31%19%15%3%
Overall, I feel that the performance appraisal system
is used appropriately to evaluate and document
performance
4%23%26%19%24%5%I feel that ePAS provides an appropriate framework for documenting staff performance
4%3%14%27%35%18%
I feel that meeting administrative requirements is
considered more important than meeting the
programme or operational objectives*
ePAS
2%
0%
Do Not
Know /
Can’t
Answer
36%
16%
Disagree
17%
13%
Neutral /
No
Opinion
10%
42%
Agree
3%
21%
Strongly
Agree
32%
7%
Strongly
Disagree
I feel that high performing staff are appropriately
rewarded (e.g., recognitions, promotion
opportunities)
Overall, I feel motivated to work hard in my position
Motivation
Motivation and
Performance
(cont.)
Sub-Topic QuestionTopic Rating
18%21%17%35%7%1%I believe that the senior management (ASGs and above) selection process is fair
4%33%32%20%9%2%I believe that the best candidates are usually selected in the promotion processAdvancement
Opportunities
5%24%30%23%16%4%I feel the performance of staff is documented appropriately in ePAS
4%28%31%19%15%3%
Overall, I feel that the performance appraisal system
is used appropriately to evaluate and document
performance
4%23%26%19%24%5%I feel that ePAS provides an appropriate framework for documenting staff performance
4%3%14%27%35%18%
I feel that meeting administrative requirements is
considered more important than meeting the
programme or operational objectives*
ePAS
2%
0%
Do Not
Know /
Can’t
Answer
36%
16%
Disagree
17%
13%
Neutral /
No
Opinion
10%
42%
Agree
3%
21%
Strongly
Agree
32%
7%
Strongly
Disagree
I feel that high performing staff are appropriately
rewarded (e.g., recognitions, promotion
opportunities)
Overall, I feel motivated to work hard in my position
Motivation
Motivation and
Performance
(cont.)
Sub-Topic QuestionTopic Rating
Source: Accountability Framework Survey
* Please note that these statements are on a reverse scale
Strength
Weakness
Strongly Agree + Agree Approx 50%
Agree + Neutral + Disagree Approx 60%
Disagree + Strongly Disagree Approx 50%
Key:
Strength
Weakness
Strongly Agree + Agree Approx 50%
Agree + Neutral + Disagree Approx 60%
Disagree + Strongly Disagree Approx 50%
Key:
Summary of accountability survey results
A/62/701
08-24325 40
Summary of Accountability Survey Results
1%1%3%10%49%36%I generally view change as an opportunity
6%4%17%29%37%7%I believe that my co-workers generally support change
1%1%2%9%53%35%
I am generally in support of change, even if it means
that the way I do my job or the way that I am
appraised changesIndividual
Change
Readiness
4%11%23%32%26%5%I believe that the UN leadership and management are serious about change
2%13%29%28%25%3%I believe that the reasons for change are adequately communicated to me
2%12%20%27%32%7%I am confident that my supervisor(s) will make good decisions
3%14%26%30%23%5%I generally trust UN leadership and management to make the right decisions concerning change
2%1%4%11%38%44%I generally believe that the UN has been slow to change*
1%1%2%7%37%53%I believe that change in the UN is necessary for the UN to continue to fulfill its mission
Change
Leadership
Change
Readiness
Do Not
Know /
Can’t
Answer
Disagree
Neutral /
No
Opinion
AgreeStrongly Agree
Strongly
DisagreeSub-Topic QuestionTopic Rating
1%1%3%10%49%36%I generally view change as an opportunity
6%4%17%29%37%7%I believe that my co-workers generally support change
1%1%2%9%53%35%
I am generally in support of change, even if it means
that the way I do my job or the way that I am
appraised changesIndividual
Change
Readiness
4%11%23%32%26%5%I believe that the UN leadership and management are serious about change
2%13%29%28%25%3%I believe that the reasons for change are adequately communicated to me
2%12%20%27%32%7%I am confident that my supervisor(s) will make good decisions
3%14%26%30%23%5%I generally trust UN leadership and management to make the right decisions concerning change
2%1%4%11%38%44%I generally believe that the UN has been slow to change*
1%1%2%7%37%53%I believe that change in the UN is necessary for the UN to continue to fulfill its mission
Change
Leadership
Change
Readiness
Do Not
Know /
Can’t
Answer
Disagree
Neutral /
No
Opinion
AgreeStrongly Agree
Strongly
DisagreeSub-Topic QuestionTopic Rating
Strength
Weakness
Strongly Agree + Agree Approx 50%
Agree + Neutral + Disagree Approx 60%
Disagree + Strongly Disagree Approx 50%
Key:
Strength
Weakness
Strongly Agree + Agree Approx 50%
Agree + Neutral + Disagree Approx 60%
Disagree + Strongly Disagree Approx 50%
Key:Source: Accountability Framework Survey
* Please note that these statements are on a reverse scale
Summary of accountability survey results
A/62/701
41 08-24325
Annex II
Applying risk to audit planning
Tier 2 – secondary risks
These risks are difficult to predict, but can be
catastrophic if they occur.
Level of risk: high
Likelihood: low
Treatment: monitor level of risk and risk
controls
Type of control activity: detective
Internal audit focus: moderate to high, second
highest percentage of audit plan
Tier 1 – primary risks
These risks are perceived to be of greatest
importance and critical to meeting organizational
objectives.
Level of risk: high
Likelihood: high
Treatment: ongoing monitoring and
improvement
Type of control activity: preventive and
detective
Internal audit focus: high, highest percentage
of audit plan
Tier 3 – tertiary risks
These risks are infrequent and not severe. They
are often less predictable, but not significant or
likely to occur.
Level of risk: low
Likelihood: low
Treatment: accept risk
Type of control activity: minimal preventive
and detective
Internal audit focus: low, only as considered
necessary
Tier 2 – secondary risks
These risks are frequent and relatively routine.
Monitoring considerations are to provide
assurance that they continue to be properly
managed.
Level of risk: low to moderate
Likelihood: moderate to high
Treatment: monitor level of risk
Type of control activity: preventive
Internal audit focus: low, lowest percentage
of audit plan
The chart above illustrates how risk may be reflected within an audit plan, using
the inherent risk and impact identified within the risk assessment process.
Impact
Likelihood
Low
Low
High
High
A/62/701
08-24325 42
Note that the expected accomplishments for the Internal Audit Division of the
Office of Internal Oversight Services refer to risk. Furthermore, the indicator of
achievement measures management acceptance of “critical audit recommendations”.a
The definition of “critical”, was established by the General Assembly in its
resolution 56/246. It provides static (e.g., a $25,000 threshold for savings, recoveries,
etc.) as well as subjective criteria (e.g., measurable improvements to process) for the
determination of critical items. The Assembly also invited the Office to further refine
the criteria. The definition of “critical” within the enterprise risk management and
internal control framework should move towards relative measures that apply the risk
appetite and tolerance levels agreed by the Assembly and therefore better reflect the
appropriate relative prioritization of risks as identified from managements’ risk
assessment efforts.
a A/62/6 (Sect. 29), table 29.7, items (b) and (c).
A/62/701
43 08-24325
Annex III
Catalogue of risk categories, or “risk universe”
1. Strategic
1.1 Planning and resource allocation
1.1.1 Vision and mandate
1.1.2 Strategic planning
1.1.3 Budgeting
1.1.4 Budget allocation
1.1.5 Human resources strategy and planning
1.1.6 Planning execution and integration
1.1.7 Organizational synchronization
1.1.8 Overlapping mandates
1.1.9 Outsourcing
1.2 Principal organs, members and partners
1.2.1 General Assembly and Member States
1.2.2 Partners, affiliates, agencies and donors
1.2.3 Organizational relationships
1.3 Internal and external factors
1.3.1 Political climate — external
1.3.2 Political climate — internal
1.3.3 Economic factors — commodity prices
1.3.4 Unique events (i.e., pandemic, election, environmental crisis)
1.3.5 Organizational transformation
2. Governance
2.1 Governance
2.1.1 Tone at the top
2.1.2 Secretariat, councils and committees
2.1.3 Control environment
2.1.4 Decision-making — General Assembly, Security Council and
committees
A/62/701
08-24325 44
2.1.5 Organizational structure
2.1.6 Performance measurement
2.1.7 Performance management
2.1.8 Joint inter-agency operation and partnering
2.1.9 Transparency
2.1.10 Leadership and management
2.1.11 Accountability
2.1.12 Empowerment
2.2 Ethical behaviour
2.2.1 Ethics
2.2.2 Fraud and illegal acts
2.2.3 Conflicts of interest
2.2.4 Professional conduct and confidentiality
2.3 Communications and public relations
2.3.1 Media relations and public information
2.3.2 Crisis communications
2.3.3 Personnel communications
2.3.4 Broadcast — radio and television
2.3.5 Technology communication
2.4 Reputation
2.4.1 Public perception, support and reputation
2.4.2 Crisis and contingency planning and management
3. Operations
3.1 Programme management
3.1.1 Advocacy
3.1.2 Outreach activities
3.1.3 Economic and social development
3.1.4 Conference management
3.1.5 Research, analysis and advisory activities
A/62/701
45 08-24325
3.1.6 Policy development
3.1.7 Inter-agency cooperation and liaison activities
3.2 Mission activities
3.2.1 International peace and security
3.2.2 Electoral support
3.2.3 Rule of law
3.2.4 Disaster response and humanitarian assistance
3.2.5 Mission planning
3.2.6 Mission start-up
3.2.7 Mission liquidation
3.2.8 Logistics
3.2.9 Air, land and sea operations
3.2.10 Engineering
3.2.11 Communications
3.2.12 Mission staffing
3.2.13 Mission creep
3.3 International tribunals
3.3.1 Investigations and prosecution
3.3.2 Trials and appeals
3.3.3 Witness protection
3.3.4 Completion strategy
3.3.5 Residual capacity and activities
3.4 Support services
3.4.1 Funding
3.4.2 Translation and interpretation
3.4.3 Procurement
3.4.4 Supplier management
3.4.5 Asset and inventory management
3.4.6 Facilities and real estate management
A/62/701
08-24325 46
3.4.7 Capital master planning
3.4.8 Business continuity
3.4.9 Commercial activities
3.4.10 Legal aid
3.4.11 Court management and legal support
3.4.12 Detention unit management
3.5 Human resources
3.5.1 Resource allocation and availability
3.5.2 Recruiting, hiring and retention
3.5.3 Succession planning and promotion
3.5.4 Conduct and discipline
3.5.5 Development and performance
3.5.6 Compensation and benefits
3.5.7 Medical services
3.5.8 Safety and security
3.5.9 Training
3.5.10 Mobility
3.6 Intellectual property
3.6.1 Knowledge management
3.6.2 Information and document management
3.7 Information resources and information technology
3.7.1 Information technology strategy and system implementation
3.7.2 Information technology security and access
3.7.3 Information technology availability and continuity
3.7.4 Information technology integrity
3.7.5 Information technology infrastructure and systems
4. Compliance
4.1 Legal
4.1.1 Contract
A/62/701
47 08-24325
4.1.2 Intellectual property
4.1.3 Anti-corruption
4.1.4 International law
4.1.5 Privacy
4.2 Regulatory
4.2.1 Internal policies and resolutions
4.2.2 United Nations labour relations
4.2.3 Host country regulations
5. Financial
5.1 Funding and investments
5.1.1 Financial contributions
5.1.2 Extrabudgetary funding
5.1.3 Trust funds — receipt of cash
5.1.4 Trust fund management
5.1.5 Donor fund management and reporting
5.1.6 Cash management
5.1.7 Investments
5.1.8 Financial markets
5.1.9 Insurance
5.2 Accounting and reporting
5.2.1 Financial management and reporting
5.2.2 General accounting
5.2.3 Financial controls
5.2.4 Liability management and disbursements
5.2.5 Staff tax reimbursements
A/62/701
08-24325 48
Annex IV
Risk rating criteria
Impact
Description of impact Recovery
Score Rating Safety and security Duration
Organizational and
operational scope
Reputational
impact
Impact on
operations
Financial
impact
(measured in
terms of
budget)
Required action
to recover
5 Critical Loss of life (staff,
partners, general
population)
Potentially
irrecoverable
impact
Organization-wide;
inability to continue
normal business
operations across the
Organization
Reports in key
international
media for more
than one week
Inability to
perform
mission or
operations
for more than
one moth
5%/
$500
million
Requires
significant
attention and
intervention
from General
Assembly and
Member
States
4 Significant Loss of life due to
accidents/non-
hostile activities
Recoverable
in the long
term (i.e., 24-
36 months)
Two or more
departments/offices
or locations;
significant ongoing
interruptions to
business operations
within two or more
departments/
offices or locations
Comments in
international
media/forum
Disruption
in operations
for one week
or longer
3-5%/
$200 million-
$500 million
Requires
attention
from senior
management
3 High Injury to United
Nations staff,
partners and
general population
Recoverable
in the short
term (i.e., 12-
24 months)
One or more
departments/offices
or locations;
moderate impact
within one or more
departments/offices
or locations
Several
external
comments
within a
country
Disruption
in operations
for less than
one week
2-3%/
$200 million-
$300 million
Requires
intervention
from middle
management
2 Moderate Loss of
infrastructure,
equipment and
other assets
Temporary
(i.e., less than
12 months)
One
department/office
or location; limited
impact within
department/office
or location
Isolated
external
comments
within a
country
Moderate
disruption to
operations
1-2%/
$100 million-
$200 million
Issues
delegated to
junior
management
and staff to
resolve
1 Low Damage to
infrastructure,
equipment or other
assets
Not applicable or limited impact
1%/
$100 million
Not
applicable or
limited
impact
A/62/701
49 08-24325
Management effectiveness/control Likelihood
Score Rating Score Rating Certainty Frequency
5 Effective Controls are properly designed and operating as intended;
management activities are effective in managing and mitigating
risks
5 Expected 90% At least yearly
and/or multiple
occurrences
within the year
4 Limited
improvement
needed
Controls and/or management activities are properly
designed and operating somewhat effectively, with some
opportunities for improvement identified
4 Highly
likely
≤90% Approximately
every 1-3 years
3 Significant
improvement
needed
Key controls and/or management activities are in place,
with significant opportunities for improvement identified
3 Likely ≤60% Approximately
every 3-7 years
2 Ineffective Limited controls and/or management activities are in place,
high level or risk remains; controls and/or management
activities are designed and are somewhat ineffective in
efficiently mitigating risk or driving efficiency
2 Not
likely
≤30% Approximately
every 7-10 years
1 Highly
ineffective
Controls and/or management activities are non-existent or
have major deficiencies and do not operate as intended;
controls and/or management activities as designed are
highly ineffective in efficiently mitigating risk or driving
efficiency
1 Slight 10% Every 10 years
and beyond or
rarely
A/62/701
08-24325 50
Annex V
Risk and control effectiveness matrix (heat map) — tier 1 risks
The “heat map” above plots the most significant risks (i.e., tier 1 risks) of the
United Nations Secretariat as identified during the entity-level risk assessment
performed during the enterprise risk management and internal control framework
review. It displays the category of risks similar to those that would be provided within
the proposed annual report to the General Assembly on significant risks.
The “heat map” provides a graphical presentation of the risk mitigation activities
required for the identified risks. For the tier 1 risks listed above, those in the quadrant
labelled “monitor control” are significant risks that are perceived to be appropriately
managed, so they would require monitoring activities to provide assurance as to the
ongoing effectiveness of controls. Those that fall within the “improve” quadrant may
require further risk mitigation activities to seek to reduce the residual risk to the
Organization. This is undertaken by the risk owner, who would perform a root-cause
analysis to better understand the basis for the risk and identify means to reduce that
exposure. However, owing to the nature of the Organization’s mandates, there may be
inherent risks that cannot be mitigated through alternate risk treatment, and these may
always fall in the category that indicates a need for improvement in the activities
around risk mitigation.
A/62/701
51 08-24325
The risk categories listed above within the tier 1 heat map are listed below, and
are generated from the descriptive catalogue of risks identified for the Organization or
the “risk universe”.a
1. Tone at the top (2.1.1)
2. Accountability (2.1.11)
3. Decision-making — General Assembly, Security Council and committees
(2.1.4)
4. Broadcast — radio and television (2.3.4)
5. Human resources strategy and planning (1.1.5)
6. Joint inter-agency operation and partnering (2.1.8)
7. Performance management (2.1.7)
8. Mission start-up (3.2.6)
9. Trust funds — receipt of cash (5.1.3)
10. Transparency (2.1.9)
11. Leadership and management (2.1.10)
12. Crisis and contingency planning and management (2.4.2)
13. Recruiting, hiring and retention (3.5.2)
14. Information technology strategy and system implementation (3.7.1)
15. Information technology security and access (3.7.2)
16. Insurance (5.1.9)
17. Completion strategy (3.3.4)
18. Safety and security (3.5.8)
19. Overlapping mandates (1.1.8)
20. Funding (3.4.1)
21. Organizational synchronization (1.1.7)
22. Procurement (3.4.3)
23. International peace and security (3.2.1)
24. Mission planning (3.2.5)
25. International law (4.1.4)
26. Policy development (3.1.6)
a See annex III.
A/62/701
08-24325 52
27. Translation and interpretation (3.4.2)
28. Media relations and public information (2.3.1)
29. General Assembly and Member States (1.2.1)
30. Vision and mandate (1.1.1)
31. Detention unit management (3.4.12)
32. Host country regulations (4.2.3)
33. Ethics (2.2.1)
34. Air, land and sea operations (3.2.9)
35. Internal policies and resolutions (4.2.1)
36. Witness protection (3.3.3)
A/62/701
53 08-24325
Annex VI
Roles and responsibilities for results-based management
Functions Management General Assembly
Office of Internal
Oversight Services
Programme planning
Strategic framework
Part one: plan outline
Part two: biennial
programme plan (strategy,
objectives, expected
accomplishments and
indicators of achievement)
Use of results information for
strategic programme planning:
• Part one: propose priorities (plan
outline)
• Part two: propose strategy
(strategic frameworks)
• Compacts: internal annual
targets
Provide direction for the work of
the Organization: set goals and
objectives
Approval of proposed strategic
framework
Monitor use of evaluation
recommendations/lessons
learned for planning
Provide routine oversight
coverage
Budgeting
Biennial programme budget
Special political missions,
tribunals, peacekeeping
operations
Set targets for measuring
performance, use results and lessons
learned to inform budget proposal
Consideration and approval of
biennial budget (Fifth Committee)
Routine auditing
Monitoring
Biennial programme
performance report
Performance monitoring:
performance measurement
(achievement of results; efforts to
improve efficiency and
effectiveness; implementation of
audit observations and
recommendations)
Monitoring of the attainment of
the objectives and results of the
Organization
(Committee for Programme and
Coordination)
Monitoring of the
implementation of results-
based management system
in Secretariat: periodic
inspection/audit of results-
based management system
Quality assurance:
performance monitoring
Evaluation Self-evaluation (discretionary) Use of evaluation findings for
decision-making
Fifth Committee/Committee for
Programme and Coordination/
intergovernmental or expert
organs directly concerned with
each programme
Independent in-depth and
thematic evaluation
Quality assurance: self-
evaluation methodology
Reporting Performance reporting (programme
performance reports)
Consideration of reports
Use of results information for
decision-making
Evaluation reports
Quality assurance:
inspection/audit reports
Accountability
framework
Accountability for results
Demonstrated use of results
information for programme planning
and delivery (management response
and lessons learned); attestation for
results achieved (compacts, e-PAS)
Monitoring of results-based
management framework
Relevant audit
recommendations
Nations Unies A/62/701
Assemblée générale Distr. générale
19 février 2008
Français
Original : anglais
08-24326 (F) 070308 100308
*0824326*
Soixante-deuxième session
Points 126 et 128 de l’ordre du jour
Examen de l’efficacité du fonctionnement administratif
et financier de l’Organisation des Nations Unies
Projet de budget-programme pour l’exercice biennal 2008-2009
Dispositif de responsabilisation, cadre de référence
de la gestion globale des risques et du contrôle interne,
et cadre de gestion axée sur les résultats
Rapport du Secrétaire général
Résumé
Le présent rapport fait suite à la résolution 61/245, dans laquelle les États
Membres priaient le Secrétaire général de lui présenter pour examen des rapports sur
les questions suivantes : le dispositif de responsabilisation, le cadre de référence de
la gestion globale des risques et du contrôle interne, et le cadre de gestion axée sur
les résultats. Il répond également aux dispositions de la résolution 59/272 selon
lesquelles le Secrétariat présente, tous les ans, un rapport indiquant les mesures
prises pour renforcer les modalités de responsabilisation en son sein.
Les travaux de l’Organisation ont connu, au cours des 10 dernières années, une
expansion rapide, de sorte qu’il est devenu difficile, pour les États Membres, de
déterminer si elle fait ce qui doit être fait et si elle le fait bien. La tâche est
redoutable. On attend en effet de l’Organisation non seulement qu’elle en fasse plus,
mais encore qu’elle en rende mieux compte, en faisant preuve d’une plus grande
transparence, efficience et efficacité. Il lui faut mettre davantage l’accent sur les
résultats tout en se concentrant sur les moyens mis en œuvre, sur la possibilité
d’obtenir des gains d’efficacité, sur les risques admissibles et sur les mesures
garantissant son bon fonctionnement.
Les principes et propositions formulés dans le présent rapport ainsi que dans
l’additif s’y rapportant visent à faire de l’Organisation une institution totalement
axée sur les résultats, qui soit en mesure de prévoir et d’atténuer les risques et qui
tienne les cadres dirigeants tout comme les simples fonctionnaires comptables des
résultats obtenus.
A/62/701
08-243262
Le présent rapport propose une architecture globale de responsabilisation qui
intègre les trois composantes de la responsabilité institutionnelle comme
personnelle : performance, respect des règles et intégrité. Ces trois volets rendent
compte de la détermination de l’Organisation à obtenir des résultats dans le respect
de ses règles, règlements et normes de déontologie.
Cette architecture fera fond sur le dispositif de responsabilisation en place, qui
détermine l’enchaînement des responsabilités, des pouvoirs et des obligations de
rendre des comptes, partant institutionnellement des organes intergouvernementaux
pour aller, en passant par le Secrétaire général, aux cadres et aux fonctionnaires, qui
y sont impliqués à titre personnel.
Elle comprendra un nouveau volet, portant sur la gestion globale des risques et
le contrôle interne, qui permettra au Secrétariat de procéder, en amont et de manière
intégrée, à l’identification, à l’analyse, à l’évaluation, à la hiérarchisation, à la
gestion et au contrôle des risques pour l’ensemble de l’Organisation.
Cette architecture comprendra de plus un cadre de gestion axée sur les résultats,
reposant notamment sur des contrôles et des évaluations plus fréquents et plus
poussés, l’objet étant d’augmenter les probabilités d’obtenir de bons résultats.
Dans l’ensemble, la mise en place de ces trois cadres – et leurs liens avec les
structures et dispositifs en place – devraient affermir l’Organisation, en améliorer la
gestion et en intensifier la responsabilisation.
Table des matières
Paragraphes Page
I. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1–8 3
II. Architecture globale de responsabilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9–17 4
III. Dispositif de responsabilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18–30 6
IV. Cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne. . . . . . 31–59 11
V. Gestion axée sur les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60–91 21
VI. Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92–103 37
VII. Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 40
Annexes
I . Récapitulation des résultats de l’enquête sur la responsabilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
II. Prise en compte des risques dans la planification des activités d’audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
III. Catalogue des risques (univers de risques) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
IV. Critères de classement des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
V. Matrice des risques et de l’efficacité des contrôles (carte des points chauds) – risques
de catégorie 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
VI. Attributions et responsabilités en matière de gestion axée sur les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . 56
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I. Introduction
1. Dans sa résolution 61/245, l’Assemblée générale priait le Secrétaire général de
lui présenter des rapports sur les questions suivantes : le dispositif de
responsabilisation, le cadre de référence de la gestion globale des risques et du
contrôle interne, et le cadre de gestion axée sur les résultats. Elle donnait par là suite
aux recommandations que le Secrétaire général avait formulées dans son rapport sur
l’examen global du dispositif de gouvernance et de contrôle à l’ONU et dans ses
fonds, programmes et institutions spécialisées (A/60/883). Ces recommandations
partaient du principe selon lequel l’amélioration de la gestion et du contrôle passent
par le renforcement du cadre de responsabilisation aux échelons supérieurs, la mise
en œuvre d’un cadre de gestion des risques passant par la gestion globale des risques
à l’échelle de l’Organisation en répartissant les attributions en matière de contrôle
interne, et l’application intégrale de la gestion axée sur les résultats.
2. Par ailleurs, l’Assemblée avait, dans sa résolution 59/272, prié le Secrétaire
général de lui présenter tous les ans un rapport indiquant les mesures prises pour
renforcer les modalités de responsabilisation au Secrétariat.
3. Le présent rapport fait suite aux dispositions de ces deux résolutions. Il tient
compte de l’importance, soulignée dans le Document final du Sommet mondial de
2005 (résolution 60/1 de l’Assemblée), d’établir des mécanismes efficaces et
efficients ayant trait à la responsabilité et à la responsabilisation du Secrétariat, et il
met en relief les synergies entre le dispositif de responsabilisation du Secrétariat, le
cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne, et le
cadre de gestion axée sur les résultats; il indique comment ces outils participent à
l’action menée en matière de réforme de la gestion et comment ils conduiront
collectivement à la mise en place d’une architecture globale de responsabilisation.
Avec cette architecture, il serait plus facile pour l’Assemblée de tenir le Secrétariat
comptable de ses activités et des résultats obtenus, notamment sur le plan de la
gestion des moyens financiers, des ressources humaines et des programmes.
L’Organisation se concentrerait sur les résultats découlant de ses activités et
processus plutôt que sur les intrants et les produits, tout en mettant l’accent sur la
déontologie et le respect des règles et règlements. Ceci renforcerait le système selon
lequel elle détermine les financements dont elle a besoin en fonction des résultats
qu’elle entend obtenir, et non plus seulement des processus à entreprendre pour y
parvenir. Parallèlement, elle développerait et exploiterait un système de gestion des
risques en vue d’obtenir les meilleurs résultats, grâce à une analyse poussée des
risques, et, le cas échéant, de tirer parti de nouvelles perspectives.
4. Le présent rapport analyse ces trois outils de gestion – le dispositif de
responsabilisation, le cadre de référence de la gestion globale des risques et du
contrôle interne, et le cadre de gestion axée sur les résultats – ainsi que leurs liens
avec les structures et dispositifs en place, qu’ils relèvent du Secrétariat (tels que le
Département de la gestion, le Bureau de la déontologie, et le Conseil d’évaluation
de la performance des hauts fonctionnaires) ou qu’ils en soient indépendants (tels
que le Bureau des services de contrôle interne (BSCI) et le Comité consultatif
indépendant pour les questions d’audit (CCIQA) nouvellement créé).
5. Il apparaît que le Secrétariat doit moderniser ses pratiques en matière de
gestion, aujourd’hui dépassées, et définir une architecture globale de
responsabilisation qui vise tous ceux qui, au sein de l’Organisation, prennent des
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décisions d’une importance déterminante, de sorte qu’ils aient à en rendre compte.
Cette architecture articulerait l’obligation redditionnelle au sein du Secrétariat,
allant du Secrétaire général aux simples fonctionnaires (et inversement) en passant
par les hauts responsables. Elle mettrait l’accent sur la responsabilité qu’a le
Secrétariat de réaliser de manière efficace et rationnelle les tâches que lui confient
les organes délibérants et d’en rendre compte aux États Membres.
6. Si tous les fonctionnaires sont tenus de rendre compte de leurs actes, l’on
accorde désormais une attention toute particulière à la responsabilité des cadres
dirigeants – à commencer par la présentation, chaque année, de contrats de mission
au Secrétaire général, qui sont rendus publics – dans la mesure où leur performance
est collectivement représentative de celle de l’Organisation. À l’avenir, ces contrats
définiront mieux les résultats attendus de ces cadres dans l’exécution des
programmes et mettront l’accent sur l’efficience, la transparence et une stratégie
probante en matière de gestion des ressources humaines. Les hauts fonctionnaires
seront tenus pour comptables de l’exécution des résultats qu’ils se sont engagés à
obtenir dans leur contrat de mission.
7. Le renforcement de l’obligation redditionnelle constitue un élément primordial
de la réforme de l’Organisation. Dans le cadre d’une étude récente du dispositif de
responsabilisation, une enquête a été menée (dont les résultats sont indiqués à
l’annexe I) pour déterminer comment les fonctionnaires perçoivent l’obligation de
rendre compte. Il est apparu que 80 % des personnes ayant répondu à cette enquête
étaient d’accord avec la formulation suivante « D’une manière générale, je suis pour
le changement, même si cela veut dire que je dois changer la façon dont je travaille
ou que mon comportement professionnel sera apprécié selon d’autres critères ». Il
serait donc opportun et utile que le Secrétariat tire parti de ce soutien quasi unanime
au changement et qu’il prenne les mesures voulues pour faire de l’Organisation une
institution totalement axée sur les résultats et responsabilisée à tous les niveaux
hiérarchiques.
8. Le présent rapport renferme des propositions relatives aux moyens que le
Secrétariat pourrait mettre en œuvre pour étayer cette volonté de changement par le
biais de l’architecture globale de responsabilisation. On trouvera analysés ci-après
de manière circonstanciée le dispositif de responsabilisation, le cadre de référence
de la gestion globale des risques et du dispositif de contrôle interne, et le cadre de
gestion axée sur les résultats. Le dernier chapitre indique en conclusion comment
ces trois outils s’articuleraient dans l’architecture globale de responsabilisation afin
d’enrichir singulièrement les dispositifs en place au sein du Secrétariat.
II. Architecture globale de responsabilisation
9. Donnant suite aux conclusions de trois études récemment réalisées concernant
le dispositif de responsabilisation, le cadre de référence de la gestion globale des
risques et le cadre de gestion axée sur les résultats, le Secrétaire général propose une
architecture globale de responsabilisation qui intègre les trois composantes de la
responsabilité institutionnelle comme personnelle : performance, respect des règles
et intégrité. Ces trois facteurs rendent compte de la ferme volonté de l’Organisation
d’obtenir des résultats, dans le respect de ses règles, règlements et normes de
déontologie.
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10. Cette architecture se fonderait sur le dispositif de responsabilisation en place,
en vertu duquel le Secrétaire général délègue aux hauts fonctionnaires les pouvoirs
voulus pour s’acquitter des tâches que l’Assemblée générale confie à l’Organisation
et obtenir les résultats escomptés sans dépasser les ressources allouées. Le
Secrétaire général, à son tour, rend compte des résultats obtenus aux États Membres,
qui l’en tiennent pour responsable.
11. Les organes de contrôle jouent, tout au long de ce processus – que ce soit à mi-
parcours ou a posteriori – un rôle primordial dans la mesure où ils déterminent, par
leurs activités de contrôle, si le Secrétariat est parvenu aux résultats escomptés, et ce
dans le respect des règles, règlements et normes de déontologie qui régissent ses
travaux.
12. L’architecture globale ferait de plus apparaître les liens primordiaux entre
transparence et responsabilité, qui sont des notions complémentaires. Sans
transparence – c’est-à-dire le libre accès à des informations fiables et à jour sur les
décisions et les résultats – il serait difficile d’interpeller les entités du secteur
public. Sans responsabilité – à savoir l’obligation de rendre compte de l’utilisation
des fonds publics et d’assumer les conséquences d’éventuelles contre-
performances – la transparence serait de peu d’utilité. L’existence de ces deux
facteurs est la condition préalable de toute gestion efficiente, efficace et équitable
du Secrétariat (voir E/C.16/2006/4, par. 49).
13. La figure I ci-dessous illustre les divers instruments, dispositifs et éléments
pertinents au regard de chacun des trois piliers de cette architecture.
Figure I
Contrôle global : États Membres
a Projet pilote proposé.
INTÉGRITÉ
•Charte des Nations Unies
•Déclaration de situation
financière
•Régime de protection des
fonctionnaires qui dénoncent
des manquements
•Formation à la déontologie
•Médiation en cas de litige
•Nouveau système
d’administration de la justice
interne
•Normes de comportement
sur le lieu de travail telles
que les normes de conduite
requises des fonctionnaires
internationaux
•Prévention du harcèlement,
y compris sexuel, et de
l’abus de pouvoir sur le lieu
de travail
Parties responsables
(Secrétariat)
•Bureau de la déontologie
•Ombudsman
•Nouveau système
d’administration de la justice
interne
•Règlement financier et règles de
gestion financière, y compris les
règles et règlements régissant les
achats
•Statut et Règlement du personnel
•Règlement et règles régissant la
planification des programmes, les
aspects du budget qui ont trait aux
programmes, le contrôle de
l’exécution et les méthodes
d’évaluation
•Normes comptables
•Suivi des délégations de pouvoirs
•Audits
•Nouveau système de contestation
des adjudications
Parties responsables (Secrétariat)
•Département de la gestion
•Bureau des services de contrôle
interne
•Comité de gestion
•Comité d’examen des fournisseurs
Parties responsables (Autres)
•Comité des commissaires aux comptes
•Corps commun d’inspection
•Comité consultatif indépendant pour
les questions d’audit
ARCHITECTURE DE RESPONSABILISATION
DU SECRÉTARIAT DE L’ORGANISATION
DES NATIONS UNIES
OBTENTION DE RÉSULTATS
GESTION DES RISQUESa
TRANSPARENCE
PERFORMANCE RESPECT DES RÈGLES ET CONTRÔLE
Évaluation des résultats
•Évaluation de la
performance des hauts
fonctionnaires par le
Conseil d’évaluation
•Évaluation et notation
des fonctionnaires
•Contrats de mission
des hauts fonctionnaires
•Rapports aux États Membres
sur l’exécution du budget et
sur la gestion des ressources
humaines
•Rapport sur l’exécution
des programmes
•Rapports d’évaluation
Parties responsables
(Autres)
•Assemblée générale
•Conseil de sécurité
•Conseil économique et
social
•Comité consultatif pour
les questions
administratives
et budgétaires
•Comité du programme
et de la coordination
Description des résultats
escomptés
•Activités prescrites par
les organes délibérants
•Déclaration de principes
•Plans stratégiques
•Budgets
•Contrats de mission
des hauts fonctionnaires
•Plans de travail des services
et sections
•Plans de travail individuels
•Plans d’action Ressources
humaines
•Registre des risquesa
Parties responsables
(Secrétariat)
•Secrétaire général
•Hauts fonctionnaires
•Conseil d’évaluation
de la performance des hauts
fonctionnaires
•Bureau de la gestion
des ressources humaines
•Bureau de la planification
des programmes, du budget
et de la comptabilité
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14. Le pilier performance de la figure I englobe les divers instruments de
planification qui définissent les résultats escomptés par le Secrétariat et les moyens
nécessaires à cet effet. Concrètement, ce sont des textes qui précisent les résultats
pour lesquels l’Organisation compte que les États Membres la tiennent pour
responsable. La liste énumère les textes définissant les activités prescrites par les
organes délibérants, les plans stratégiques, les budgets, les contrats de mission des
hauts fonctionnaires, les plans de travail des services et des sections, les plans de
travail individuels, ainsi que les plans d’action Ressources humaines.
15. Le pilier performance indique aussi les dispositifs qui assurent que les
fonctionnaires, individuellement, et le Secrétariat, collectivement, sont tenus pour
responsables de la réalisation des objectifs fixés dans les textes susmentionnés. Il
s’agit notamment de l’évaluation, par le Conseil d’évaluation de la performance des
hauts fonctionnaires, des résultats obtenus par ces derniers par rapport aux buts et
objectifs fixés dans leur contrat de mission, des rapports d’évaluation et de notation
des sous-secrétaires généraux et des fonctionnaires des classes en dessous, des
rapports sur l’exécution du budget et des programmes et sur la gestion des
ressources humaines adressés aux hauts fonctionnaires, aux États Membres et aux
organes de contrôle, et des rapports d’évaluation.
16. Le pilier respect des règles et contrôle englobe le Règlement financier, les
règles de gestion financière, le Statut et le Règlement du personnel, le Règlement et
les règles régissant la planification des programmes, les aspects du budget qui ont
trait aux programmes, le contrôle de l’exécution et les méthodes d’évaluation, et les
normes comptables de l’Organisation. Parmi les dispositifs destinés à évaluer le
respect de ces règlements, règles et normes par chaque fonctionnaire comme par le
Secrétariat dans son ensemble figurent le suivi de la délégation de pouvoir et de
l’application des recommandations de l’organe de contrôle, le Système indépendant
de contestation des adjudications et les audits. Les parties responsables de
l’évaluation du respect des règles sont le Comité de gestion, le Bureau des services
de contrôle interne, le Comité des commissaires aux comptes, le Corps commun
d’inspection (CCI), le Comité consultatif indépendant pour les questions d’audit et
le Département de la gestion.
17. Le pilier intégrité prévoit la formation obligatoire de tous les fonctionnaires
aux normes de déontologie et englobe les normes de conduite requises des
fonctionnaires internationaux, les normes de comportement sur le lieu de travail
telles que les principes en matière de harcèlement, d’exploitation sexuelle et d’abus
de pouvoir sur le lieu de travail, la déclaration de situation financière, et le régime
de protection des fonctionnaires qui dénoncent des manquements. Le Bureau de la
déontologie, l’Ombudsman et le nouveau Bureau de l’administration de la justice
(qui devrait être opérationnel dès le troisième trimestre 2008) font partie des
dispositifs d’appui et de consultation connexes.
III. Dispositif de responsabilisation
18. L’architecture globale de responsabilisation proposée dans le présent rapport
ferait fond sur le dispositif de responsabilisation en place. Comme indiqué dans les
précédents rapports sur la responsabilité (notamment A/60/312 et A/60/846/Add.6),
l’enchaînement des responsabilités, des pouvoirs et des obligations de rendre des
comptes partent institutionnellement des organismes intergouvernementaux pour
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aller, en passant par le Secrétaire général, aux cadres et aux fonctionnaires, qui y
sont impliqués à titre personnel. La remontée se fait, à chacun de ces niveaux, par le
biais de l’évaluation et de la notation des fonctionnaires ainsi que par les rapports
d’exécution.
19. Selon l’Article 97 de la Charte, le Secrétaire général est le plus haut
fonctionnaire de l’Organisation; selon l’Article 98, il assume les fonctions dont il
est chargé par les organes principaux de celle-ci. Il doit donc rendre compte aux
États Membres de la façon dont il les assume. Son pouvoir discrétionnaire de chef
de l’administration est régi par les Articles 100 et 101 de la Charte et par les
règlements applicables au personnel, à la gestion financière et à la planification des
programmes qu’a adoptés l’Assemblée générale. Il l’exerce dans le cadre des
attributions que lui donnent collectivement les États Membres, dans la mesure des
ressources qu’ils mettent pour cela à sa disposition.
20. Le Secrétariat se fonde sur les définitions pratiques de la responsabilité
données ci-après, qui visent la responsabilité qui lui incombe de rendre compte aux
États Membres de l’exécution des tâches qu’ils lui confient et des résultats obtenus,
ainsi que la responsabilité qui est celle de chaque fonctionnaire de réaliser les
objectifs qui lui ont été assignés dans son plan de travail, et ce dans le respect de
tous les règlements et de la déontologie :
a) Responsabilité institutionnelle : Devoir du Secrétaire général d’expliquer
et de justifier devant l’Assemblée générale et les autres organes
intergouvernementaux compétents, dans un cadre systématique et selon une
procédure ordonnée par des mécanismes transparents, la façon dont l’Organisation
utilise ses ressources pour obtenir les résultats demandés par les États Membres à
l’Assemblée générale ou dans les autres organes intergouvernementaux créés en
vertu de la Charte;
b) Responsabilité personnelle : Obligation qui incombe à chaque
fonctionnaire d’exercer comme il convient les responsabilités qui lui sont assignées,
en comprenant bien les conséquences de sa conduite, et d’expliquer et de justifier
devant les supérieurs qui lui ont confié ces responsabilités les résultats qu’il a
obtenus et la manière dont il a exercé le pouvoir qui lui était dévolu.
Ces définitions partent du principe que les États Membres sont tenus de fixer les
orientations stratégiques et de mettre à la disposition du Secrétariat des moyens
adaptés à l’exécution des tâches.
21. À l’heure actuelle, le dispositif de responsabilisation du Secrétariat se
compose d’un ensemble étendu de règles, règlements, politiques, procédures,
protocoles, mesures d’incitation, sanctions, systèmes, processus et structures
grossièrement intégrés, qui ont des incidences sur la façon dont l’Organisation
s’acquitte de sa mission – des méthodes employées par les divers organes pour
exécuter globalement les programmes aux moyens par lesquels chaque fonctionnaire
s’acquitte de ses tâches et responsabilités personnelles.
22. Le dispositif de responsabilisation est étayé par les activités du Bureau de la
déontologie, par le biais notamment de la déclaration de situation financière des
fonctionnaires de rang D-1 et des rangs supérieurs comme de tous les fonctionnaires
chargés des achats ou ayant une responsabilité fiduciaire, ainsi que du régime de
protection des fonctionnaires qui dénoncent des manquements ou qui prêtent leur
concours aux audits et investigations dûment autorisés.
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23. Le système d’administration de la justice interne, qui doit être radicalement
transformé au courant de 2008, offre un dernier ressort en matière de responsabilité
de chaque fonctionnaire. Enfin, des freins et des contrepoids sont assurés en externe
par le biais des rapports du Comité des commissaires aux comptes, du Corps
commun d’inspection et du Comité consultatif indépendant pour les questions
d’audit, nouvellement créé.
24. S’il est vrai qu’une étude indépendante et récente du dispositif de
responsabilisation du Secrétariat n’a pas relevé de lacunes, elle a cependant fait
apparaître des carences dans des domaines bien précis. On trouvera récapitulés ci-
dessous les trois grandes conclusions que l’on peut tirer de l’étude :
a) Le Secrétariat doit passer d’un mode et d’une culture de gestion axée sur
le respect des règles à des méthodes et un état d’esprit privilégiant l’obtention de
résultats et les produits;
b) Il faut continuer d’intensifier la transparence en ce qui concerne la
sélection des cadres supérieurs et l’évaluation de leur performance, par exemple au
moyen des contrats de mission;
c) Il faut modifier les moyens de préparer et de motiver les cadres
dirigeants de même que tous les autres fonctionnaires, ainsi que le mode
d’évaluation de leurs compétences, l’objet étant d’améliorer leur performance et
d’accentuer leur responsabilisation.
25. Une enquête a été menée dans le cadre de cette étude, pour déterminer la
perception que les fonctionnaires ont de la responsabilité. Ses conclusions montrent
que le dispositif de responsabilisation en place n’est ni lacunaire ni incomplet, mais
qu’il a besoin d’être étoffé, notamment pour ce qui est du suivi du comportement
professionnel. Ainsi, alors que les personnes ayant répondu à l’enquête estimaient
en général que leur superviseur appliquait avec sérieux le système d’évaluation et de
notation des fonctionnaires, la majorité a jugé que ni ce système ni le système
électronique d’évaluation et de notation des fonctionnaires (e-PAS) servaient à
évaluer convenablement leur comportement professionnel et à rendre compte de leur
performance. La majorité des enquêtés a rejeté l’affirmation selon laquelle les
superviseurs aident ceux qui obtiennent de mauvais résultats à améliorer leur
performance. De même, et c’est tout aussi important, la plupart des enquêtés ont
déclaré que les fonctionnaires dont les résultats sont très bons ne sont pas
récompensés comme il le faudrait et que les candidats les plus qualifiés ne sont pas
ceux qui sont sélectionnés pour une promotion.
26. À la suite de cette étude, on a recensé neuf secteurs où il serait possible
d’accentuer la responsabilisation. Ceux qui sont en rapport avec les effectifs seront
coordonnés dans le cadre des mesures de réforme de la gestion des ressources
humaines en cours d’examen ou d’application car plusieurs initiatives ont été prises
qui contribueront à des améliorations dans ce domaine. Les améliorations possibles
sont indiquées ci-après :
• Amélioration no 1 : Définir par écrit la procédure de sélection des hauts
fonctionnaires de manière à accentuer la transparence
Incidence sur la responsabilisation : La transparence du processus de sélection
des cadres supérieurs contribue à accentuer parmi les fonctionnaires et autres
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intervenants la confiance dans le personnel de direction et l’adhésion à leurs
décisions;
• Amélioration no 2 : Poursuivre la présentation de contrats de mission par
les hauts fonctionnaires, les étendre et les parfaire, l’accent étant mis sur
l’obtention de résultats
Incidence sur la responsabilisation : Le contrat de mission est la preuve de
l’adhésion des cadres supérieurs à une culture de résultats; il est le signe du
passage d’une approche axée sur le respect des règles à un état d’esprit
privilégiant l’obtention de résultats;
• Amélioration no 3 : Poursuivre l’élaboration de critères de mesure
judicieux et axés sur les résultats, et de dispositifs de communication des
progrès accomplis
Incidence sur la responsabilisation : Comme indiqué au chapitre V ci-dessous,
l’élaboration et le perfectionnement de critères de mesure judicieux permettent
aux départements de concourir à la mission et aux objectifs stratégiques du
Secrétariat;
• Amélioration no 4 : Revitaliser le système d’évaluation et de notation des
fonctionnaires (e-PAS) afin qu’il soit mieux accepté et plus maniable et
qu’il devienne un outil de valeur au service du perfectionnement du
personnel
Incidence sur la responsabilisation : Une fois l’e-PAS réorienté dans le sens
du perfectionnement du personnel, les effectifs donneront la pleine mesure de
leurs capacités et contribueront ainsi à la bonne réalisation des programmes;
• Amélioration no 5 : Poursuivre le perfectionnement des techniques
nécessaires à l’établissement de l’e-PAS afin que cet outil soit plus
convivial et mieux adapté aux opérations sur le terrain
Incidence sur la responsabilisation : Le perfectionnement de la technologie
exploitée permet aux superviseurs comme à leurs subordonnés de mieux
respecter les critères d’évaluation du comportement professionnel, les
fonctionnaires pouvant alors mesurer périodiquement la qualité de leurs
résultats personnels au sein de leur département;
• Amélioration no 6 : Poursuivre l’élaboration d’un programme de
formation, qui devra notamment comporter des modules obligatoires, afin
de mettre à la disposition des cadres supérieurs et des fonctionnaires en
général les outils dont ils ont besoin pour être plus efficaces et pour
améliorer la performance globale du Secrétariat
Incidence sur la responsabilisation : Des programmes de formation adaptés
aux besoins donnent aux fonctionnaires les moyens et les connaissances
nécessaires pour réaliser leurs objectifs de manière efficace et pour rendre
compte de leurs activités courantes.
• Amélioration no 7 : Faire fond sur les dispositifs en place et en élaborer
d’autres de type novateur, afin de récompenser les fonctionnaires, de les
valoriser et de les motiver. Partager ces concepts avec tous les services du
Secrétariat
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Incidence sur la responsabilisation : La mise en place d’un cadre de travail
valorisant, dans lequel les mesures d’incitation et de récompense ont leur
place, contribue directement à améliorer l’exécution des programmes;
• Amélioration no 8 : Motiver les fonctionnaires en encourageant le
sentiment du devoir accompli et le partage des valeurs, en mettant en
évidence leur apport au succès de l’Organisation, à titre individuel ou au
sein d’une équipe, et en le faisant savoir
Incidence sur la responsabilisation : S’il assure un fondement solide à la
réalisation de la mission, des buts et des objectifs de l’Organisation, le
Secrétariat sera en mesure d’affermir le sentiment d’appartenance et de
favoriser, sur les plans tant collectif qu’individuel, l’obtention de résultats et la
responsabilisation;
• Amélioration no 9 : Poursuivre le contrôle de la qualité du dispositif de
responsabilisation et en rendre compte chaque année, l’objet étant de
mettre en évidence son application et son évaluation
Incidence sur la responsabilisation : Le contrôle de l’application et de
l’évolution du dispositif de responsabilisation permet de mieux appréhender
les progrès réalisés et de l’adapter en fonction des besoins.
27. Le Secrétariat abordera chacune de ces améliorations dans le cadre de la
réforme en cours.
28. L’étude du dispositif de responsabilisation en place a confirmé les conclusions
auxquelles étaient parvenus les organes de contrôle concernant les processus que le
Secrétariat a mis en place pour suivre la délégation de pouvoir. Une institution
totalement axée sur les résultats se caractérise essentiellement par le fait qu’elle
délègue au personnel d’encadrement la maîtrise de l’exécution des programmes, y
compris pour ce qui est des décisions en matière de personnel et de moyens
financiers. Le Secrétaire général délègue ainsi ses pouvoirs, par l’intermédiaire des
hauts fonctionnaires, aux cadres et fonctionnaires opérationnels ayant des
attributions touchant les moyens financiers, les ressources humaines et d’autres
aspects administratifs. Bien qu’elle soit indispensable à l’instauration d’une culture
de gestion axée sur les résultats, cette délégation constitue un risque pour
l’Organisation si elle n’est pas convenablement régie par des normes et suivie de
près.
29. Le Secrétariat ne suit pas systématiquement les délégations de pouvoir. Pour
remédier à cette carence, il conviendrait que l’Organisation fasse l’inventaire des
pouvoirs actuellement délégués, et que, périodiquement, elle contrôle l’usage qui en
est fait, elle les actualise et elle en rende compte. Les problèmes qui seraient décelés
doivent être portés à l’attention du directeur concerné, accompagnés de propositions
en vue de les régler, ou, s’il y a lieu, à celle du Conseil d’évaluation de la
performance des hauts fonctionnaires, qui se prononcera à leur sujet.
30. Le Secrétariat doit de plus intensifier le suivi de l’application des
recommandations des organes de contrôle. Les cadres doivent être tenus pour
comptables de l’application des recommandations qui permettraient d’améliorer
l’exécution des programmes relevant de leur compétence, amenuiseraient les
risques, et augmenteraient la probabilité d’obtenir de bons résultats. L’architecture
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de responsabilisation proposée ici garantirait que ces mesures sont prises, en tirant
parti d’une analyse appropriée des risques, comme indiqué au chapitre suivant.
IV. Cadre de référence de la gestion globale des risques
et du contrôle interne
31. Pour que les cadres puissent être tenus pour responsables, il faut qu’ils
puissent prendre toute la mesure de la portée de leurs activités, et notamment de la
gravité des risques potentiels. Le présent chapitre donne un aperçu des moyens de
perfectionner et de mieux moduler la démarche retenue par l’Organisation en
matière de risques.
32. Toute organisation, du fait de l’évolution constante de ses objectifs, de son
organigramme et de l’environnement dans lequel se déroulent ses activités, fait face
à des risques en perpétuelle mutation. L’ONU fait d’autant moins exception à la
règle que le champ de ses opérations ne cesse de s’étendre – ce qui s’est traduit
notamment par une recrudescence des risques en matière de sécurité. Les moyens de
contrôle se sont fortement intensifiés : les ressources affectées au contrôle interne
ont plus que doublé au cours des cinq dernières années, de même que le nombre de
recommandations formulées par des organes de contrôle externes. Or, la démarche
que l’Organisation suit concernant les risques et les contrôles demeure, dans ses
grandes lignes, celle qui a été définie à un moment où l’ONU était une institution
composée de fonctionnaires internationaux essentiellement en poste au Siège. Cette
optique n’est plus totalement adaptée à l’évolution de ses opérations dans le monde
ni aux risques de type nouveau qui en découlent. Il est donc grand temps de mettre
sur pied un cadre conceptuel de gestion prospective et systématique des risques
auxquels l’Organisation doit faire face et des contrôles correspondants. Or, ceci
pourrait être réalisé dans le cadre d’une architecture globale de responsabilisation.
33. Pour que la gestion des risques soit efficace, il faut tout d’abord que l’on
s’accorde sur la notion de risque. Le risque peut être défini comme étant l’effet de
l’incertitude sur la réalisation des objectifs, c’est-à-dire comme un événement, une
circonstance ou une conséquence qui a des incidences sur cette réalisation. Gérer les
risques consiste donc à aider les fonctionnaires à les appréhender, les évaluer et les
contenir et, par conséquent, à accroître la probabilité de réalisation des mandats et
objectifs de l’Organisation. Le contrôle interne est un dispositif créé pour que
l’Organisation puisse s’acquitter de ses tâches sans heurt et efficacement, dans le
respect des principes de gestion, en préservant ses avoirs et en donnant une
assurance raisonnable quant à la réalisation de ses objectifs. La mise en place de
mesures appropriées de contrôle interne est l’un des moyens de gérer les risques.
34. Dans le secteur public, il n’est pas toujours possible de transférer un risque
donné – par exemple, par la sous-traitance, l’externalisation ou un contrat
d’assurance – ou encore de l’éviter carrément en préférant l’inaction. Certaines des
tâches confiées aux organismes du secteur public ne peuvent être réalisées par
d’autres entités. Or, il faut bien qu’elles soient exécutées : ces organismes doivent
accepter des risques que d’autres entités ne seraient pas prêtes à assumer et il leur
faut donc trouver le moyen de mieux les gérer. Les risques inhérents – c’est-à-dire
ceux qui existent avant l’application d’une méthode de gestion des risques – à la
mission de l’ONU sont très élevés; l’Organisation doit de plus tenir compte des
nombreuses règles qui lui sont propres et dont la maîtrise prospective et
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systématique est indispensable pour assurer la réalisation de ses objectifs de manière
efficace et efficiente.
35. Les risques sont aujourd’hui gérés à un certain point au sein du Secrétariat,
mais non de manière concordante et systématique. Le contrôle interne se fait au
moyen notamment du Règlement financier et des règles de gestion financière, du
Règlement du personnel, du cadre budgétaire axé sur les résultats et du Manuel des
achats, mais aussi par le biais de contrôles intégrés aux systèmes informatiques;
toutefois, ils ne sont pas nécessairement adaptés aux opérations que l’Organisation
mène dans le monde, ni à leur degré relatif de risque ou à l’importance de leurs
objectifs. Certains départements et organes du Secrétariat ont défini des procédures
de gestion des risquesa; toutefois, chacun d’eux a élaboré de son côté ses propres
méthodes et procédures, de manière disparate et en fonction de normes différentes;
de plus, la gestion des risques ne s’y voit pas allouer les moyens requis. Il en résulte
que ces services ne partagent ni la même méthodologie d’identification,
d’évaluation ou de traitement des risques, ni les mêmes moyens de communiquer à
ce sujet. Ceci restreint donc la capacité de l’Organisation à tirer collectivement parti
des moyens que ces services ont mis en œuvre.
36. L’impuissance à gérer les risques est un signe fort d’échec à venir. Il faut donc
déterminer une nouvelle voie qui, au lieu de laisser la gestion et le contrôle des
risques à la discrétion de départements ou services organiques cloisonnés,
harmoniserait les efforts en la matière dans l’ensemble du Secrétariat en fonction de
la mission et des objectifs de l’Organisation ainsi que des attributions et activités
qui les sous-tendent. On pourra de la sorte systématiquement intégrer la gestion des
risques à la prise de décisions et aux opérations de l’Organisation. En mettant sur
pied un système de gestion des risques novateur, applicable à tous les services
organiques, le Secrétariat serait en mesure de déterminer non seulement sur le plan
local, mais aussi à l’échelle de la planète, les risques qui doivent faire l’objet d’un
traitement – par l’élaboration et l’application de mesures destinées à les modifier ou
de les gérer – et les meilleurs moyens de les atténuer.
37. On peut dire qu’aujourd’hui le Secrétariat est une institution qui a une
aversion pour le risque, en ce sens que le risque y est perçu comme un élément que
l’on doit éviter. Or, les mesures de contrôle prises pour atténuer l’exposition aux
risques peuvent mettre en danger l’aptitude de l’Organisation à obtenir des succès et
à réaliser ses objectifs en temps voulu et de manière efficace. Il est donc proposé de
concevoir la gestion des risques comme étant un processus dynamique qui
permettrait de trouver des moyens novateurs d’améliorer les résultats. En d’autres
termes, un risque n’est pas nécessairement un facteur dommageable; s’il est géré de
manière systématique et judicieuse, il peut ouvrir la voie à de nouvelles perspectives
de succès que l’on aurait sans cela négligées. Parmi les avantages de cette méthode,
on peut citer les suivants :
a) Un emploi plus rationnel des ressources. Une gestion efficace des
risques permettrait de déceler ceux qui sont les plus dommageables pour l’obtention
de résultats et pour l’emploi rationnel des ressources. Le Secrétariat évaluerait
périodiquement la fiabilité des contrôles internes de la gestion et détermineraient
__________________
a On citera le Département des opérations de maintien de la paix, le Département de la sûreté et
de la sécurité, le Bureau de la coordination des affaires humanitaires, le Bureau des services de
contrôle interne, le Bureau de la gestion des ressources humaines et le Tribunal pénal
international pour l’ex-Yougoslavie.
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s’ils suffisent à amenuiser les risques de gaspillage, à prévenir la fraude et à
optimiser les résultats;
b) Une amélioration de la gestion des programmes et projets. Tout
programme ou projet comporte des risques, qui n’ont pas tous la même gravité.
L’appréciation des risques aux stades de l’étude de faisabilité et de la conception,
ainsi que tout au long de la phase d’exécution, peut contribuer à la prise de
décisions ayant trait à l’amélioration des prévisions tout comme à la planification et
l’exécution des activités; elle aide à préciser les responsabilités touchant la gestion
des risques identifiés et à réduire les dépenses par une meilleure allocation des
ressources;
c) L’aptitude à favoriser l’innovation. Le Secrétariat doit suivre de près
l’évolution des pratiques optimales et le progrès technologique; or, ceci suppose une
culture institutionnelle moins frileuse, plus prospective et davantage axée sur
l’obtention de résultats;
d) Un renforcement du contrôle. Il faudrait pour cela davantage épauler
les organes intergouvernementaux au niveau de la prise de décisions, faciliter le
recours à des stratégies d’audit axées sur les risques ainsi que le classement relatif
des constatations des auditeurs et leur hiérarchisation (voir l’annexe II).
Cadre de référence et principes de la gestion globale
des risques et du contrôle interne
38. Il est proposé ici un cadre de référence unique pour la gestion globale des
risques et le contrôle interne. Cette démarche va dans le sens des réflexions
actuelles sur la convergence des cadres de gestion des risques et de contrôle interne
propres à l’environnement interne et externe dans lequel une institution opèreb. La
gestion globale des risques serait conçue alors de manière globale et systématique,
en se fondant sur des normes internationales élaborées en externec, et permettrait
d’identifier, d’apprécier, d’évaluer, de hiérarchiser, de gérer et de contrôler les
risques dans l’ensemble de l’Organisation afin que celle-ci puisse mieux atteindre
ses objectifs. Le cadre de référence proposé se fonderait sur les principes suivants :
• Relations avec les principaux organes, les États Membres et les
partenaires. Le Secrétariat et les principaux organes de l’ONU retiendraient
une méthode commune de gestion systématique des risques afin d’aider à la
prise de décisions;
• Examen. La Direction et l’Assemblée générale examineraient périodiquement,
en tenant compte des avis du CCQAB et du CCIQA, l’utilité du programme de
gestion des risques afin de déterminer dans quelle mesure il contribue à
l’efficacité et l’efficience des opérations de l’Organisation compte tenu de
l’évolution des conditions opérationnelles;
__________________
b Voir l’étude intitulée « Internal Controls – A Review of Current Developments » publiée par le
Comité des professionnels comptables en entreprise, Fédération internationale d’experts-
comptables, août 2006.
c Le cadre de référence proposé se fonde sur les principes et caractéristiques définis dans la
publication de l’Organisation internationale de normalisation intitulée « Management du risque
– Principes et lignes directrices de mise en application ».
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• Ancrage. La sensibilisation aux risques au sein de l’Organisation serait à
l’image de celle des principaux organes et conditionnerait de manière
constructive les décisions courantes en matière de gestion;
• Appui et assurance. La gestion des risques étaierait le développement de
processus et d’outils destinés à gérer convenablement les risques actuels, et ce
par le biais d’un système concerté d’évaluation des risques et de moyens de les
atténuer et d’en rendre compte, y compris par l’établissement d’indicateurs
permettant de déterminer en amont les risques à venir.
39. Les lignes directrices ci-après présideraient à la bonne application d’un cadre
de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne :
a) À tous les niveaux hiérarchiques, le personnel d’encadrement assumerait
la responsabilité de la gestion des risques et des contrôles correspondants; tous les
fonctionnaires réaliseraient des activités en ce domaine;
b) Les principaux risques seraient identifiés et gérés au moyen d’une
méthode et de modalités intégrées, concertées et viables, qui seraient
systématiquement appliquées. Une ligne d’action unique devrait régir les activités
de l’Organisation en la matière, qui serait appliquée individuellement en fonction de
la gravité du risque concerné;
c) La méthode retenue en la matière devrait être exhaustive, rigoureuse et
systématique. Les décisions serait prises à bon escient et rapidement et ne seraient
pas entravées. La gestion des risques doit être ancrée dans les principaux processus
opérationnels : planification stratégique, gestion opérationnelle et financière, et
mesure et gestion de la performance;
d) Les responsabilités et attributions en matière de gestion des risques et de
contrôle devraient être clairement précisées et appréhendées à chaque stade du
processus et à tous les niveaux de l’Organisation;
e) Le cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle
interne et les processus qui l’accompagnent doivent être évolutifs;
f) Les résultats, les produits ainsi que le respect des critères et des règles
intégrés à la gestion des risques et au contrôle devraient être appréciés et évalués de
manière indépendante;
g) Il conviendrait de faire rapport, périodiquement et en toute transparence,
sur l’appréciation des risques, ainsi que sur les activités de contrôle et les
constatations qui en découlent aux hauts fonctionnaires compétents, au Comité de
gestion et au Secrétaire général, puis, par l’entremise de ce dernier, à l’Assemblée
générale par la voie du CCQAB et du CCIQA, et de communiquer avec eux
relativement aux risques.
Activités de gestion globale des risques et de contrôle interne
40. Les activités se déroulant dans le cadre de la gestion globale des risques et du
contrôle interne étaieraient la prise de décisions – de la planification stratégique aux
opérations courantes – et la conditionneraient (voir la figure II).
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Figure II
Processus de gestion des risques et de contrôle
41. Chaque département mettrait au point un plan en vue d’entreprendre ses
propres activités d’appréciation et de contrôle des risques, en fonction de
l’environnement dans lequel il opère ainsi que de la périodicité requise concernant
la communication de l’information. Les processus de gestion globale des risques et
de contrôle interne feraient notamment intervenir les activités suivantes :
• Établir le contexte de l’appréciation des risques. Il faut établir les raisons
qui font que les risques doivent être appréciés et cerner la portée de cette
analyse. Ceci suppose que l’on élabore un catalogue des risques propres à
l’ONU, par catégorie et sous-catégorie (c’est ce qu’on appelle l’univers de
risques; voir à ce propos l’annexe III). Les fonctionnaires, comme les cadres
dirigeants et les États Membres pourraient ainsi plus facilement identifier les
risques et les comparer pour l’ensemble de l’Organisation. Des critères de
classement seraient déterminés, qui permettraient de mesurer les risques en
fonction de leur gravité et de la probabilité qu’ils se matérialisent (voir
l’annexe IV). L’appétit pour le risqued et la tolérance au risquee seraient
déterminés par le biais de propositions formulées dans le cadre du processus
budgétaire et approuvées par l’Assemblée générale. Des critères seraient
établis en fonction des risques, qui faciliteraient l’examen des demandes
formulées en vue d’une liberté de manœuvre sur le plan du budget et des
contrôles, demandes auxquelles il pourrait être donné suite pour atteindre au
mieux les objectifs de l’Organisation (voir le paragraphe 45 ci-dessous);
• Mettre en adéquation les risques et les objectifs. Les risques doivent être
mis en adéquation avec les tâches assignées au Secrétariat ainsi qu’avec les
objectifs visés par ses opérations. Les risques inhérents à chaque objectif
seraient appréhendés, mesurés et hiérarchisés, ce qui aiderait à déterminer les
mesures à prendre pour les atténuer;
__________________
d Par « appétit pour le risque » on entend d’une manière générale le degré et le type de risques que
l’ Organisation est prête à accepter pour atteindre ses objectifs; il est défini au niveau de chaque
service organique, pour l’ensemble des services de l’Organisation.
e Par « tolérance au risque » on entend le degré de risque maximum qu’un département, un
bureau, une commission, une mission ou un tribunal est prêt à accepter pour atteindre ses
objectifs compte tenu de son appétit pour le risque.
Establish Établir le
contexte
Consider Examiner les
objectifs
Analyse Results, Analyse results,
Map to Processes, map to processes,
and determine risk
and control
treatments
M
o
n
i
t
o
r
Communiquer et rendre compte
Execute Execute
Risk and
control
treatments
Identify Identify
and and
Assess assess
risks
M
o
n
i
t
o
r
Communicate and report
Établir le
contexte
Examiner les
objectifs
Identifier et
apprécier les
risques
Analyser les résultats,
cartographier les risques
en fonction des processus,
déterminer le traitement
et les mesures de contrôle
à appliquer
Traiter les
risques et les
contrôler
Communiquer et rendre compte
Communiquer et rendre compte
S
u
i
v
r
e
S
u
i
v
r
e
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• Identifier et apprécier les risques. Il faut identifier les risques inhérents
– leur gravité et la probabilité qu’ils se matérialisent –, déterminer le niveau
hiérarchique auquel il faut les gérer, et identifier les mesures de contrôle en
place susceptibles de les atténuer. Pour ce faire, on recueillera des
informations auprès des intervenants et des fonctionnaires compétents du
service organique concerné. Tous les risques identifiés à cette occasion doivent
être attribués à un pilote des risques qui sera chargé d’en surveiller l’évolution,
de tenir la direction au fait des mutations périodiques et de l’informer chaque
fois qu’un risque exige une attention immédiate;
• Analyser les résultats, cartographier les risques en fonction des processus,
déterminer le traitement et les mesures de contrôle à appliquer. Une fois
identifiés, les risques sont hiérarchisés en fonction de leur gravité, de la
probabilité de leur survenance et de l’efficacité des contrôles en place. Ils sont
ensuite cartographiés en fonction des principaux processus, tâches et activités
qui contribuent à leur matérialisation ou qui permettent de les gérer ou les
contrôler. Une fois évalués, les risques exigeant un traitement doivent être
assignés au pilote des risques désigné, qui sera chargé de les gérer;
• Communiquer sur les risques et en rendre compte. L’information sur la
gestion des risques et sur les contrôles correspondants est indispensable à
différents niveaux de l’Organisation (voir la figure III). On peut certes établir
un rapport circonstancié des risques, mais les caractéristiques des risques les
plus graves (voir l’annexe V)f doivent être examinées par le Comité de gestion
et le Secrétaire général, qui en feront rapport au CCIQA, puis à l’Assemblée
générale par l’entremise du CCQAB. Ce rapport récapitulera les risques jugés
comme étant les plus graves par rapport au degré de risque fixé pour
l’ensemble du Secrétariat;
• Suivre les risques et les contrôler. Le Secrétariat opérant dans un
environnement en perpétuelle mutation, il est indispensable de suivre
périodiquement l’évolution des risques. Ce suivi doit fournir l’assurance que
les contrôles voulus sont en place, que les procédures sont comprises et
appliquées, et que l’on a tiré les enseignements de l’expérience et identifié et
traité les domaines d’activité exigeant d’être améliorés. Il faut mener
périodiquement des audits de conformité aux politiques et aux normes, et la
pertinence des normes devrait être examinée afin de déterminer s’il convient
de les aménager.
__________________
f Dénommés ci-après « risques de niveau 1 ». Pour une illustration de la cartographie des risques,
ainsi que pour la liste et l’examen des risques de catégorie 1 identifiés, voir l’annexe V.
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Figure III
Communication relative aux risques
Déterminer l’appétit pour le risque et la tolérance
au risque de l’Organisation
42. Il importe d’établir le degré de risque tolérable au regard de la bonne
exécution des tâches confiées à l’Organisation. Le personnel d’encadrement pourrait
de la sorte déterminer s’il convient d’investir dans des mesures d’atténuation
adéquates (par exemple renforcer les contrôles ou, au contraire, les relâcher), ce qui
est appréciable lorsque l’Organisation dispose de moyens financiers limités.
43. Les secours humanitaires d’urgence illustrent bien les notions d’appétit pour le
risque et de tolérance au risque. En cas de catastrophe, par exemple, il faut, si l’on
veut sauver des vies, que les fournitures et le matériel requis soient livrés dans les
48 à 72 heures qui suivent le déclenchement du phénomène. Dans ce cas, la
tolérance au risque (degré de risque acceptable) pourrait être définie comme étant
une période de 48 heures, tandis que l’appétit pour le risque serait une période de
72 heures; en effet, après 72 heures, les livraisons arriveraient trop tard et les
secours n’auraient pas atteint leur objectif. Pour la détermination de l’appétit pour le
risque et de la tolérance au risque, les critères de mesure sont fonction de l’objectif,
en l’occurrence, ici, sauver des vies.
44. La tolérance au risque est également importante au regard des fonctions de
contrôle interne. Le degré de tolérance déterminé par l’Assemblée générale pour
chaque programme et l’appréciation des risques effectuée par les fonctionnaires
compétents seraient pris en compte lors de la planification des activités d’audit et
Récapitulation et
hiérarchisation
Comité
consultatif
indépendant
pour les questions d’audit
Secrétaire-général
Comité de gestion
Responsable principal des risques
Récapitulation
et hiérarchisation
Assemblée
générale
Exposé circonstancié
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d’inspection, de l’analyse des constatations en résultant ainsi que de la formulation
et la hiérarchisation des recommandations présentées à la direction. Les résultats
escomptés et les indicateurs de succès des travaux du BSCI reposent actuellement
sur la notion de recommandation d’audit jugée capitale; ce type de recommandation
devrait, à l’avenir, se fonder sur le risque relatif. La gestion du risque, le contrôle
interne et les degrés de tolérance aux divers risques auraient alors des incidences sur
les ressources allouées aux activités d’audit. Les seuils de tolérance aideraient les
cadres dirigeants à mieux apprécier les recommandations des auditeurs, en ce sens
qu’ils seraient alors en mesure d’évaluer ces dernières en fonction du degré de
tolérance et du rapport coût-efficacité de l’acceptation du risque.
45. Le cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne
permettrait aussi de décider s’il convient d’accorder une liberté de manœuvre dans
l’application de contrôles budgétaires ou opérationnels, l’objet étant d’atteindre les
objectifs institutionnels en fonction des risques. L’Organisation étant, de par nature,
unique au monde, et les mandats qui lui sont confiés très spéciaux, le cadre de
référence devrait faciliter l’actualisation, aux moindres frais, de normes de contrôle
appropriées tout en prévoyant, si les circonstances l’exigent, une liberté de
manœuvre dans leur application afin de répondre aux exigences opérationnelles, par
exemple en cas de catastrophe humanitaire. L’adaptation mesurée des contrôles et
l’exécution de toute autre activité d’atténuation des risques seraient régies par des
directives et des seuils préétablis, qui détermineraient les critères à respecter ainsi
que le niveau hiérarchique auquel les décisions doivent être prises et l’approbation
doit être donnée pour que la liberté de manœuvre réponde aux exigences
opérationnelles. Ces critères, qui seraient décidés par avance, permettraient aux
cadres concernés de mieux déterminer l’importance relative du risque par rapport à
l’obtention de résultats.
Intensifier la prévention pour atténuer le risque de fraude
46. La fraude et la corruption constituent un risque spécial qui non seulement
exige un traitement particulier dans le cadre de référence de la gestion globale des
risques et de contrôle interne, mais encore une attention spéciale lors de
l’appréciation, de l’évaluation et de l’atténuation des risques. Les dispositifs,
processus et activités associés à nombre des risques identifiés au sein de
l’Organisation sont susceptibles, de par leur nature, de faire l’objet d’irrégularités.
Comme l’Assemblée générale l’avait demandég, des mesures – fondées sur le cadre
de référence – ont été identifiées, qui permettront de mieux lutter contre les actes de
fraude et de corruption de la part du personnel comme de tiers.
47. Mieux vaut prévenir que guérir. La fraude et la corruption entraînent un
gaspillage des modestes ressources de l’Organisation, elles font peser une lourde
charge sur le plan de l’administration et de l’investigation, et elles ternissent l’image
de l’ONU et des fonctionnaires qui la servent avec dévouement et sans
compromettre leur intégrité. La prévention efficace de ces deux phénomènes
__________________
g Voir la résolution 58/4 (annexe) de l’Assemblée, ainsi que le paragraphe 4 de la résolution
59/264 – par laquelle l’Assemblée approuvait les recommandations et conclusions figurant dans
les rapports du Comité des commissaires aux comptes (A/59/5 (vol. I), chap. II), par. 349) –, le
paragraphe 6 de la résolution 60/34, le paragraphe 13 de la résolution 60/254 et le paragraphe 3
de la section V de la résolution 60/266.
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permettrait à l’Organisation de mieux préserver et gérer les ressources dont elle
dispose, de garantir son intégrité et de protéger sa réputation; de plus, elle aurait
pour effet, avec le temps, de réduire le nombre de cas faisant intervenir des mesures
administratives, des investigations et des sanctions.
48. Pour atténuer le risque de fraude et de corruption, le Secrétariat a élaboré un
plan d’action préventif sur le court et le long terme, que des experts externes ont
examiné en vue de sa présentation à l’Assemblée générale. Ce plan envisage de
manière globale la mise en place d’un système rigoureux de prévention et expose la
synergie entre les dispositifs en place et ceux proposés pour prévenir la fraude.
Attributions, pouvoirs et responsabilités institutionnelles
49. La gestion des risques et le contrôle interne relèvent de la responsabilité des
cadres dirigeants de l’Organisation. C’est au Secrétaire général qu’il incombe de
mettre sur pied un cadre de référence de la gestion globale des risques et de contrôle
interne. Pour l’aider dans cette tâche, il faudra nommer un responsable du contrôle
des risques, qui disposera de connaissances spécialisées en la matière et qui aidera
la direction à gérer prospectivement les risques et les contrôles au sein du
Secrétariat.
50. Les contrats de mission que les hauts fonctionnaires présentent au Secrétaire
général (dont il est question ci-dessus à propos du dispositif de responsabilisation)
constituent eux aussi un élément important du contrôle interne. Il faudra déterminer
s’ils doivent être approfondis par l’institution d’un rapport de certification, dans
lequel chaque secrétaire général adjoint rendrait compte de ce qu’il a fait pour
établir et maintenir un dispositif de contrôle interne rigoureux en fonction de
l’appréciation des risques. Ainsi, on pourrait envisager que chacun d’eux – ou
chaque fonctionnaire occupant un rang équivalent – soit tenu d’élaborer et de
présenter chaque année au Secrétaire général un rapport de certification conçu
comme étant un outil de plus pour renforcer sa responsabilité. Ce rapport ne
porterait que sur les risques relevant de la compétence de l’intéressé, c’est-à-dire
ceux qu’il a la responsabilité de traiter, et il devra être intégré au contrat de mission.
Il n’entraînerait pas de nouvelles activités d’audit.
51. Les États Membres auraient un grand rôle à jouer au sein du cadre de référence
de la gestion globale des risques et de contrôle interne, en ce sens qu’il leur
incomberait d’exercer leur responsabilités en matière de gouvernance et de contrôle.
Sont inhérents à ce cadre de référence la notion d’appétit de l’Organisation pour le
risque, le degré de tolérance au risque déterminé pour chaque sous-programme du
budget-programme et les conditions d’octroi d’une liberté de manœuvre au niveau
du budget et des contrôles. Étant intégrés au cadre stratégique et au projet de
budget, ces éléments seront examinés par l’Assemblée générale qui décidera s’il
convient de les approuver.
52. De plus, le CCIQA aidera l’Assemblée à s’acquitter de ses responsabilités en
matière de contrôle, comme l’exige le mandat que celle-ci lui a confié dans sa
résolution 61/275; notamment, il lui donnera un avis sur l’efficacité globale et la
qualité des procédures de gestion des risques ainsi que sur les déficiences du
mécanisme de contrôle interne de l’Organisation. La mise en place du cadre de
référence de la gestion globale des risques et de contrôle interne est indispensable
pour faciliter l’exécution de ces tâches et aider le Secrétariat à agir en conséquence.
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53. Conformément au mandat du BSCI, la Division de l’audit interne serait
chargée d’examiner en toute indépendance les conclusions des rapports
d’appréciation des risques menés par la direction, d’évaluer l’efficacité de la gestion
des risques et l’exposition aux risques qui en découle, ainsi que d’en rendre compte
dans le plan d’audith. Un rapport sur les risques serait adressé chaque année au
Bureau afin qu’il puisse aligner son plan d’audit interne sur le profil de risque du
Secrétariat. Le degré de risque, défini en fonction de la gravité du risque et de la
probabilité qu’il se matérialise, est normalement retenu pour classer par importance
les domaines qui devront faire partie du plan. À cet égard, les activités du Bureau ne
devront pas faire double emploi avec les activités d’appréciation des risques menées
par la direction. Le Bureau examinerait ces dernières sous un angle critique et en
tirerait parti pour sa propre planification; il consulterait la direction pour ce qui est
de l’appréciation des risques avant de mettre la dernière main au plan d’audit. La
Division de l’audit interne apprécierait et évaluerait aussi périodiquement divers
aspects de la gestion globale des risques et du contrôle interne pour vérifier que les
processus d’identification, d’appréciation, d’atténuation et de suivi des risques, ainsi
que la communication sur ces derniers, sont convenablement et systématiquement
appliqués dans l’ensemble de l’Organisation (voir aussi le paragraphe 39 a) du
document A/61/605).
54. Le Comité des commissaires aux comptes vérifie les comptes de
l’Organisation conformément à l’article VII du Règlement financier et règles de
gestion financière. L’on juge que les commissaires pourront tirer parti des résultats
de l’appréciation des risques, notamment pour évaluer le système de contrôle interne
du Secrétariat (voir la règle 7.5).
Rapports à présenter
55. Il est indispensable, si l’on veut que les décisions prises contribuent à
l’obtention de résultats, que l’Organisation fasse rapport sur l’état d’avancement des
activités de gestion des risques, d’évaluation des contrôles et de suivi. Il faudrait
établir le cheminement de l’information de manière structurée et concertée, de la
base au sommet et inversement, aussi bien en interne – c’est-à-dire au sein du
Secrétariat – qu’en externe – en direction de l’Assemblée générale et de ses organes
subsidiaires, y compris le CCIQA.
56. L’un des plus grands avantages du processus de gestion globale des risques et
de contrôle interne est qu’il assurerait la transparence des stratégies et activités
d’identification, d’appréciation et de traitement des risques, ainsi que de
communication à leur sujet. Les risques courus par les départements, bureaux,
commissions, missions et tribunaux seraient décelés; des problèmes communs
__________________
h Voir les Normes internationales de l’Institut des auditeurs internes pour la pratique
professionnelle de l’audit interne. Selon la norme 2110 relative à la gestion des risques,
l’activité d’audit interne doit aider l’organisation à identifier et évaluer les grands risques
courus, à en améliorer la gestion et à perfectionner les systèmes de contrôle interne. Cette norme
s’accompagne des normes de mise en œuvre 2110.A1 et 2110.A2, qui précisent que cette activité
doit contrôler et évaluer l’efficacité du système de gestion des risques mis en place par
l’organisation, ainsi que les risques courus, du fait du mode de gouvernance de cette dernière, de
ses opérations et de ses systèmes informatiques, ayant trait à la fiabilité et à l’intégrité de
l’information financière et opérationnelle, à l’ efficacité et l’efficience des opérations et à la
préservation des avoirs.
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seraient circonscrits et des traitements appropriés seraient définis tant au niveau
local que pour l’ensemble du Secrétariat, lequel ferait connaître les risques
correspondants et coordonnerait les mesures à prendre pour les atténuer.
L’établissement de rapports opportuns, transparents et rigoureux sur les risques
courus et les contrôles appliqués permettrait à l’Organisation d’envisager le risque
de manière distanciée, et de communiquer plus et mieux à ce sujet pour aider à la
prise de décisions à tous les niveaux, notamment par les hauts fonctionnaires, le
Secrétaire général, un éventuel conseil d’appréciation des risques et l’Assemblée
générale.
57. En dernier ressort, la responsabilité d’établir des rapports utiles et exacts sur
les risques courus incomberait, pour chaque domaine d’activité, au secrétaire
général adjoint compétent, et, pour ce qui est des informations et rapports destinés à
l’Assemblée générale, au Secrétaire général. Le responsable du contrôle des risques
aiderait à évaluer et diffuser les informations ayant trait aux risques et aux contrôles
correspondants; il établirait des rapports de synthèse et autres éléments
d’information, selon les besoins, à l’intention du Comité de gestion, du Secrétaire
général et de l’Assemblée.
58. Chaque année, voire plus fréquemment si les circonstances l’exigent, le
responsable du contrôle des risques présenterait au Comité de gestion et au
Secrétaire général un profil général des risques, qui serait transmis à l’Assemblée
par l’entremise du CCQAB. Ce profil serait compilé à partir des rapports annuels
sur l’appréciation des risques établis par les départements, bureaux, commissions,
missions et tribunaux, en faisant appel pour cela aux outils et technologies voulus. Il
récapitulerait et hiérarchiserait les risques ainsi que les informations relatives aux
contrôles appliqués aux risques jugés les plus graves pour l’Organisation dans son
ensemble. Les informations sur ces derniers seraient également communiquées au
CCIQA, au BSCI et au Comité des commissaires aux comptes selon des protocoles
établis.
59. Cette nouvelle façon d’aborder la gestion des risques devrait être considérée,
tout comme l’application rigoureuse du cadre de gestion axée sur les résultats,
comme étant l’un des volets importants de l’architecture globale de
responsabilisation. Le chapitre ci-après propose un plan en vue de réaliser les
objectifs de l’Organisation en matière d’obtention de résultats quel que soit le type
d’activité ou le niveau hiérarchique.
V. Gestion axée sur les résultats
60. La gestion axée sur les résultats est le dernier volet indispensable à
l’amélioration de la gouvernance et du contrôle au sein de l’Organisation ainsi qu’à
l’efficience et la responsabilité de la direction. Comme indiqué dans le présent
chapitre, lorsqu’il s’applique de façon judicieuse dans le cadre d’une architecture
globale de responsabilisation, ce mode de gestion autorise une plus grande
transparence, permet de prendre des décisions budgétaires à bon escient, et partant,
améliore les modalités de travail entre les organes directeurs et la direction
exécutive.
61. L’Assemblée générale, ayant examiné le rapport du Secrétaire général sur
l’examen global du dispositif de gouvernance et de contrôle de l’Organisation des
Nations Unies et de ses fonds, programmes et institutions spécialisées (A/60/883 et
A/62/701
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Add.1 et 2) et le rapport correspondant du CCQAB (A/61/605), a, dans sa résolution
61/245, faites siennes les conclusions et recommandations du Comité consultatif et
prié le Secrétaire général de lui présenter un rapport sur la gestion axée sur les
résultats. Au paragraphe 6 de son rapport, le Comité consultatif recommande que
l’on fasse appel à des compétences spécialisées du système des Nations Unies, et
notamment au Groupe de travail du Conseil des chefs de secrétariat sur la gestion
axée sur les résultats, conformément au paragraphe 2 de la résolution 60/257
relative à la planification des programmes dans laquelle l’Assemblée fait siennes les
conclusions et recommandations formulées par le Comité du programme et de la
coordination (CPC) dans son rapport sur les travaux de sa quarante-cinquième
session [A/60/16, par. 248 a)] selon lesquelles il convenait d’adopter le cadre de
référence proposé par le Corps commun d’inspection (A/59/607, A/59/614 et Add.1,
A/59/631 et A/59/632).
62. Le Comité consultatif a retenu, parmi les questions sur lesquelles l’ Assemblée
devait se prononcer rapidement, le « renforcement de la gestion axée sur les
résultats ainsi que du principe de responsabilité » en soulignant que la mise en
œuvre effective des techniques de gestion axée sur les résultats peut être accélérée si
les cadres supérieurs montrent l’exemple et s’engagent résolument à modifier
comme il convient les structures ainsi que les pratiques et les outils de gestion
(A/61/605, par. 10 et 14).
63. Dans sa résolution 55/231, l’Assemblée, donnant suite aux mesures proposées
par le Secrétaire général et aux recommandations du CCQAB formulées dans le
cadre de la réforme, a décidé que la budgétisation axée sur les résultats devait être
retenue et que les mesures adoptées devaient être appliquées progressivement et par
étapes successives, dans le plein respect des règlement et règles régissant la
planification des programmes, les aspects du budget qui ont trait aux programmes,
le contrôle de l’exécution et les méthodes d’évaluation (ST/SGB/2000/8), ainsi que
du Règlement financier et des règles de gestion financière de l’Organisation des
Nations Unies (ST/SGB/2003/7).
64. Les préoccupations que les États Membres et les organes de contrôle ont
exprimées concernant la mise en application de la gestion axée sur les résultats ont
fait l’objet d’une étude approfondie, qui a abouti à la conception du cadre de gestion
axée sur les résultats ici proposé. Bien que les règlements, règles, procédures et
directives d’application de ce mode de gestion à l’élaboration des instruments de
planification et de budgétisation soient en place, le Secrétaire général convient que
son application aux programmes et aux ressources humaines est inadéquate. Les
activités de planification, de budgétisation, de contrôle de l’exécution et
d’évaluation, y compris la communication des résultats obtenus, ont été envisagées
sous l’angle du respect des règles au lieu d’être considérées comme des outils de
gestion qui permettent de comprendre pourquoi et comment on obtient de bons
résultats.
65. Faisant fond sur les conclusions d’une étude approfondie de la gestion axée sur
les résultats à l’ONU, le Secrétaire général propose de mettre en place un nouveau
cadre qui ancrerait fermement dans l’ensemble des services du Secrétariat
l’application de ce mode de gestion, entendue comme étant une approche générale
qui repose sur l’exploitation des données relatives aux résultats escomptés, pour
faciliter la prise de décisions en matière de planification, de ressources humaines et
de budgétisation, ainsi que pour mesurer la performance et tirer les enseignements
A/62/701
2308-24326
de l’expérience. La gestion axée sur les résultats suppose la production et la collecte
de données et d’éléments d’appréciation; elle permettrait aux directeurs de
programme de se focaliser sur l’obtention de résultats de sorte que l’on puisse
modifier la conception et l’exécution en vue d’améliorer la performance et de mieux
en rendre compte. Les informations ainsi recueillies seraient communiquées aux
États Membres par le biais de procédures perfectionnées.
66. Faisant suite à diverses résolutions de l’Assemblée généralei, le présent
chapitre comporte des propositions spécifiques que le Secrétaire général a formulées
en vue de renforcer le contrôle de l’exécution et l’évaluation, et de prendre en
compte les conclusions de l’étude approfondie susmentionnée. Il s’agit de faire en
sorte que le cycle de planification, de programmation, de budgétisation, de contrôle
de l’exécution et d’évaluation soit efficace, et que l’on ait recours plus souvent et
uniformément à l’auto-évaluation au niveau des programmes et sous-programmes.
67. La figure IV illustre le cheminement préconisé dans le cadre de gestion, qui
garantirait que toutes les parties intéressées rendent compte de leur contribution à
l’obtention des résultats escomptés. L’annexe V du présent rapport illustre, pour sa
part, les attributions et responsabilités de chacune d’elles. Les étapes prévues dans
le cadre de gestion sont les suivantes :
a) Les États Membres, par l’entremise de l’Assemblée générale et du
Conseil de sécurité, donneraient des directives, fixeraient les priorités et
détermineraient les objectifs ciblés;
b) Le Secrétaire général les concrétiserait dans le cadre stratégique biennal,
composé de deux volets, le plan-cadre et le plan-programme;
c) Les directeurs de programme procéderaient à la planification ciblée sur
l’obtention de résultats, en tenant compte des risques relevant de leur domaine de
compétence susceptibles de compromettre la réalisation des produits et résultats
escomptés (on trouvera une analyse du traitement des risques dans le chapitre du
présent rapport consacré à la gestion globale des risques);
d) La budgétisation axée sur les résultats serait entreprise en tenant compte
de l’efficacité démontrée et des ressources disponibles;
e) La performance serait observée en permanence et l’exécution serait
aménagée selon les besoins;
f) Les activités d’évaluation et, plus encore, l’exploitation des éléments
d’information y relatifs, destinées à améliorer la performance et à tirer les
enseignements de l’expérience sont cruciales pour l’obtention de résultats et pour la
remontée de l’information relative à la planification et à la budgétisation.
__________________
i Résolutions 60/254 (par. 4), 60/257 (par. 10 et 15), 60/260 (sect. IV, par. 5), 61/235 (par. 17) et
62/224 (par. 12).
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08-2432624
Figure IV
Récapitulation des étapes prévues
68. Le succès de la gestion axée sur les résultats, et, de fait, l’adoption de
politiques, procédures et moyens novateurs de renforcer la gestion des programmes
et des effectifs, sont tributaires d’une approche concertée, des grandes orientations
fixées, de la formation continue, de l’encadrement et de la mise à niveau
systématique des compétences. Le cadre proposé irait dans ce sens.
Étude de la gestion axée sur les résultats
69. Donnant suite aux dispositions de la résolution 61/245 de l’Assemblée
générale, le Département de l’administration a mené une étude approfondie de la
gestion axée sur les résultats. Y ont participé, sous la direction du Département, des
Planification axée sur les résultats
Cadres stratégiques
Contrats de mission
e-PAS
Contrôle de la performance
Mesure de la performance
Indicateurs et cibles
• Résultats, produits et activités
(programmes)
• Contrats de mission, qualité de la
gestion (par exemple audit, aspects
financiers, ressources humaines)
• e-PAS (à mi-parcours)
Évaluation et enseignements tirés de
l’expérience
Évaluations approfondies et évaluations
thématiques (BSCI)
Auto-évaluations et évaluations internes
Étude de l’exécution des contrats
de mission
e-PAS (évaluation en fin d’année)
Phase participative : enseignements tirés
de l’expérience
Responsabilisation
axée sur les résultats
Budgétisation axée sur les
résultats
Budget des exercices biennaux
Missions politiques spéciales,
tribunaux, fonds d’affectation
spéciale, budgets annuels des
opérations de maintien de la paix
Tâches prescrites par l’Assemblée générale
Directives, priorités et objectifs ciblés
Grandes conférences des Nations Unies,
objectifs du Millénaire pour le développement
Secrétaire général
Plan-cadre
Priorités
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fonctionnaires du Département des affaires économiques et sociales, du
Département de l’information, du Département des opérations de maintien de la
paix, de la Commission économique et sociale pour l’Asie et le Pacifique et du
secrétariat du Conseil des chefs de secrétariat (CEB). Cette équipe a rencontré aux
fins de l’étude une cinquantaine de fonctionnaires, y compris de rang supérieur. Des
échanges informels ont eu lieu avec les représentants des groupes régionaux à la
Cinquième Commission. Un atelier interorganisations sur la gestion axée sur les
résultats, organisé en collaboration avec le secrétariat du CEB, a réuni à Genève des
praticiens des organismes des Nations Unies. Des consultants ont apporté une
assistance technique pour ce qui est de la collecte de données nécessaires à
l’enquête, de l’organisation de l’atelier et de la recherche sur les pratiques optimales
au plan international.
70. L’analyse des conclusions de l’étude a fait apparaître les problèmes qui se
posent au Secrétariat en matière d’application de la gestion axée sur les résultats,
comme indiqué ci-après :
a) Système de gestion des résultats actuellement appliqué. Pour la
plupart des programmes, la gestion axée sur les résultats n’est pas appliquée, et son
objet n’est pas perçu comme évident. Peu nombreux sont les programmes où l’on
exploite les données relatives aux résultats aux fins du contrôle de la performance,
de la planification ou de l’auto-évaluation. Il n’existe pas de plan stratégique
institutionnel traitant des objectifs de l’ONU sur les plans mondial et régional. Le
premier volet du cadre stratégique (plan-cadre), qui traite des objectifs et priorités
de l’Organisation sur le long terme, n’est pas disponible au moment où s’élabore le
deuxième volet (plan-programme biennal), qui établit pour chaque sous-programme
les objectifs, les résultats escomptés et les indicateurs de succès. Il n’existe pas non
plus de dispositif cohérent en vue d’ancrer la gestion axée sur les résultats et
d’inciter le Secrétariat à l’appliquer. Les systèmes de communication de
l’information sont trop nombreux et insuffisamment intégrés; la supervision et
l’encadrement sont, dans l’ensemble, insuffisants. Certains des cadres logiques
figurant dans le cadre stratégique sont axés sur les produits et non sur les résultats :
il faut améliorer la sélection des indicateurs appropriés;
b) Exploitation des données aux fins de la planification, de la
budgétisation et du contrôle de l’exécution. La communication d’informations sur
les résultats n’est pas suffisamment fréquente pour que les États Membres puissent
déterminer s’il faut réorienter les travaux ou les budgets. Les utilisateurs finals ne
peuvent aisément se prononcer sur la qualité et la pertinence des données
communiquées. Les fonctionnaires ne disposent pas tous des compétences requises
pour produire les données les plus pertinentes au regard du contrôle de la
performance. Le processus actuel est considéré comme étant trop rigide pour
répondre aux besoins divers des départements et à l’évolution de la situation;
c) Attributions et responsabilités des personnels d’encadrement. Les
personnels d’encadrement, quel que soit leur niveau hiérarchique, n’adhèrent guère
à la gestion axée sur les résultats et n’encouragent pas son application; la plupart
d’entre eux n’en voient pas l’intérêt. Presque tous les fonctionnaires que l’équipe a
rencontrés ont estimé que la plupart des hauts fonctionnaires n’accordait pas
beaucoup d’importance à l’exploitation des données relatives aux résultats dans le
cadre de la gestion des programmes et des effectifs relevant de leur compétence. Ces
A/62/701
08-2432626
données sont perçues comme étant l’une des exigences de la communication des
résultats et non comme un outil de gestion;
d) Attributions et responsabilités des États Membres. Si les États
Membres souhaitent que l’on applique des méthodes de gestion axée sur les
résultats, c’est essentiellement parce qu’ils souhaitent consolider l’obligation de
rendre compte. Ils appréhendent souvent de façon disparate aussi bien ce mode de
gestion que leurs propres attributions et responsabilités. Comme pour les
fonctionnaires de l’Organisation, le taux de rotation des délégués est élevé, et ils
sont en droit de connaître les éléments fondamentaux de la gestion axée sur les
résultats pour pouvoir en délibérer;
e) Formation, appui et communication. La formation et l’appui technique
nécessaires à l’application durable des modalités de gestion axée sur les résultats
sont insuffisants. La formation et l’appui doivent être dispensés de manière
systématique. Les relations entre les États Membres et le Secrétariat se caractérisent
par une certaine défiance quant à leurs attributions respectives en matière de
planification, budgétisation, gestion et contrôle, ainsi que par un défaut d’échange
d’informations à cet égard : il faut donc améliorer la communication.
71. Les résultats de l’enquête confirment les préoccupations exprimées par le
CCQAB, le BSCI, le CCI, le Comité des commissaires aux comptes et les États
Membres. Parmi les propositions susceptibles d’améliorer la situation figurent les
suivantes :
a) Mettre en place un système intégré et global destiné à imposer la gestion
axée sur les résultats et à en intensifier l’application;
b) Inclure dans le dispositif de responsabilisation l’obligation de rendre
compte des résultats;
c) Mettre en place un système unique de communication de l’information
concernant tous les éléments du cycle de programmation et de budgétisation;
d) Définir plus précisément les orientations, et assurer systématiquement la
formation et l’appui;
e) Mettre sur pied une unité administrative qui serait exclusivement chargée
d’institutionnaliser la gestion axée sur les résultats et de prêter appui au contrôle et à
l’évaluation des programmes et activités;
f) Étendre l’auto-évaluation dans les divers départements et bureaux;
g) Améliorer la qualité des données relatives aux résultats aux fins de la
planification et de la budgétisation, et consolider le contrôle de la performance;
h) Intensifier l’échange d’informations et la communication entre le
Secrétariat et les États Membres.
Accentuer le contrôle de l’exécution et l’évaluation
72. Se fondant sur les conclusions de l’étude susmentionnée, et donnant suite aux
demandes spécifiques formulées par l’Assemblée générale, le Secrétaire général
propose, par le biais du cadre de gestion axée sur les résultats, de renforcer les
capacités du Secrétariat en matière de contrôle de l’exécution et d’évaluation.
A/62/701
2708-24326
Lorsqu’ils sont axées sur les résultats, le contrôle et l’évaluation vont au-delà de
l’examen classique des apports financiers et des activités de réalisation des
produits : ils aident les responsables à analyser les résultats et à en évaluer l’impact,
ainsi qu’à exploiter cette information aux fins de la planification. Pour être
efficaces, ils doivent déterminer non seulement si les règles ont été respectées, mais
encore si l’activité en question a produit les résultats escomptés. S’ils ont à leur
disposition de bons outils de contrôle et d’évaluation, les directeurs de programme
seront en mesure de conforter un état d’esprit propice à l’apprentissage ainsi qu’à la
compréhension de l’utilité, de l’efficience et de l’efficacité de leur action. De bons
outils permettent aux hauts fonctionnaires et aux États Membres de disposer
d’informations vérifiables et fiables aux fins de la planification, ils facilitent la prise
de décisions concernant la programmation et la budgétisation et ils aident à axer la
gestion sur l’obtention de résultats et de produits.
73. Pour développer, au sein du Secrétariat, un état d’esprit axé sur les résultats, il
faudra accentuer, comme indiqué ci-après, le contrôle de la performance et l’auto-
évaluation exigés par les règles régissant la planification des programmes.
Contrôle de la performance
74. Il ressort de l’étude susmentionnée que le contrôle de l’exécution des
programmes et de la performance est actuellement insuffisant. Le contrôle de la
performance doit être accentué afin de mieux déterminer les progrès accomplis en
vue de l’obtention des résultats escomptés. Il relève des attributions des personnels
d’encadrement et englobe les activités suivantes : mesurer l’état d’avancement des
activités et les progrès accomplis en vue de l’obtention des résultats escomptés,
exploiter des méthodes d’évaluation pour déterminer la performance et l’obtention
de résultats, et vérifier si les ressources ont été employées judicieusement,
rationnellement et de manière responsable, y compris par le biais de l’identification
des risques et leur atténuation (voir également, à ce propos, le chapitre consacré à la
gestion globale des risques).
75. Le rapport sur l’exécution des programmes est un vecteur clef du contrôle de
la performance et de la communication aux États Membres des informations
relatives à l’obtention de résultats. On s’attachera en priorité à étayer l’intérêt de ce
rapport du point de vue des directeurs de programme comme des États Membres, et,
à cet effet, à mieux exploiter les données relatives à la gestion et à régler la question
pressante de la communication de l’information en temps voulu. Les directeurs de
programme tiendraient compte, lors de l’élaboration des nouveaux plans et budgets,
des enseignements tirés de l’évaluation des résultats et de leurs incidences sur les
plans et budgets à venir; de plus, ils seraient en mesure de donner à temps des
informations sur les résultats obtenus pour que l’on puisse prendre des décisions
ayant trait aux programmes et sous-programmes ultérieurs.
76. À l’heure actuelle, c’est au BSCI qu’il incombe de faire la synthèse de
l’information relative au contrôle de la performance communiquée par chaque
département tous les deux ans. En vertu de la résolution 61/245 de l’Assemblée
générale, cette responsabilité a été transférée au Département de la gestion. Or, si le
CCQAB avait donné son accord pour que l’élaboration du rapport sur l’exécution
des programmes soit confiée à ce département, il a été constaté que, dans le chapitre
du budget-programme de l’exercice biennal 2008-2009 consacré au BSCI
(A/62/6 (sect. 29) et Corr.1), il était prévu que des dispositions précises pour
A/62/701
08-2432628
l’établissement du rapport sur l’exécution du programme seraient présentées
séparément dans le cadre du présent rapport. On trouvera donc à l’additif 1 au
présent rapport des précisions sur le transfert des attributions en question du BSCI
au Département de la gestion, accompagnées des prévisions de dépenses
correspondantes.
Évaluation
77. L’étude susmentionnée a confirmé les conclusions du CCQAB et des organes
de contrôle selon lesquelles le Secrétariat n’exploitait pas suffisamment les données
d’évaluation pour prendre à bon escient des décisions relatives à la planification des
programmes. Les règles régissant la planification des programmes prévoient deux
sortes d’évaluation : les évaluations indépendantes réalisées par les organes de
contrôle et les auto-évaluations menées par le personnel d’encadrement :
a) Les évaluations indépendantes réalisées par le BSCI sont des évaluations
ponctuelles et approfondies des programmes ainsi que des évaluations thématiques
transversales, portant sur l’ensemble de l’Organisation. Elles sont menées à la
demande des organes intergouvernementaux ou de la propre initiative du Bureau.
Les conclusions en sont transmises à l’Assemblée générale par l’entremise du CPC
et, une fois approuvées, aux hauts fonctionnaires pour qu’ils y donnent suite. Le
Groupe de l’évaluation centrale du BSCI est indépendant de la direction. Le Bureau
a toute latitude pour présenter directement ses rapports d’évaluation pour examen
par les responsables compétents. Le CCI, pour sa part, réalise des évaluations visant
à améliorer la gestion et les méthodes et à intensifier la coordination entre les
organismes des Nations Unies;
b) Les directeurs de programme réalisent périodiquement des auto-
évaluations, selon qu’ils jugent nécessaire, portant sur des objectifs limités dans le
temps et des attributions permanentes, l’objet étant de déterminer la pertinence,
l’utilité, l’efficience et l’efficacité des activités et de procéder à des aménagements
aux stades de la planification et de l’exécution.
78. Dans les deux cas, l’évaluation est une opération institutionnalisée dont l’objet
est précis; elle est régie par des normes et procédures spécifiques, et elle est menée
pour déterminer la pertinence et l’efficacité, ainsi que la réalisation des produits des
sous-programmes et l’impact des programmes. Les mesures suivantes sont
proposées, qui devraient permettre d’étendre la pratique de l’auto-évaluation dans
les divers départements et bureaux :
a) Les départements et bureaux qui n’ont pas encore défini de principes
devant régir l’auto-évaluation seraient tenus de publier une directive sur la notion
d’évaluation, le rôle qu’elle joue et son utilité, accompagnée d’un cadre
institutionnel ainsi que d’une définition des attributions en la matière et de la portée
et de la fréquence de l’opération; de plus, la directive devrait indiquer les modalités
de la planification, de la gestion et de la budgétisation de la fonction d’évaluation et
des évaluations à proprement parler;
b) Les attributions en matière de communication sur le suivi des évaluations
au niveau du département – y compris pour ce qui est de démontrer que l’on a tiré
parti des enseignements de l’expérience et que l’on a donné suite aux
recommandations résultant de l’évaluation – figureraient dans l’e-PAS des
fonctionnaires concernés;
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2908-24326
c) Les chefs des divers départements et bureaux seraient tenus de rendre
compte au Secrétaire général, par l’entremise du Conseil d’évaluation de la
performance des hauts fonctionnaires, de la manière dont ils ont exploité les
informations relatives à la performance et les enseignements globalement tirés de
l’expérience, tel que cela ressort de leur contrat de mission et des rapports sur
l’exécution des programmes;
d) Le dispositif d’appui au contrôle et à l’évaluation ici proposé serait
chargé d’aider les départements à développer l’auto-évaluation pour contribuer à la
gestion axée sur les résultats, dans le cadre du cycle de planification et de
budgétisation des programmes;
e) Les normes, règles, directives et procédures en vigueur seraient mises à
jour et consolidées pour faciliter les travaux des structures d’évaluation propres à
chaque département ou bureau, l’objet étant de contribuer à la gestion axée sur les
résultats;
f) Des modules de formation sur les attributions et les responsabilités en
matière de contrôle et d’évaluation, ainsi que sur le recours à cette opération dans le
cadre du cycle de programmation seraient mis au point par l’unité administrative en
charge de la gestion axée sur les résultats qu’il est proposé de créer. Une formation
technique à la réalisation des évaluations serait aussi dispensée aux fonctionnaires
concernés, qui pourraient ainsi obtenir une certification.
79. Ces activités seraient épaulées par l’unité administrative en charge de la
gestion axée sur les résultats qu’il est proposé de créer, laquelle comprendrait un
groupe du contrôle et de l’évaluation. Ce dernier serait chargé de définir les normes
et les principes régissant ces activités, de prêter conseil, d’aider les départements et
bureaux à établir le calendrier des évaluations, d’établir le rapport biennal sur
l’exécution des programmes et, enfin, de dispenser une formation au contrôle et à
l’évaluation ainsi que de diffuser les connaissances y relatives. Le transfert des
attributions du BSCI au Département de la gestion renforcerait l’adhésion à ces
activités afin qu’elles deviennent parties intégrantes des mesures de gestion de la
performance, de planification et de contrôle. Le BSCI continuerait de réaliser des
évaluations approfondies et des évaluations thématiques et de prêter des services
d’assurance-qualité pour l’élaboration, par le Secrétariat, du rapport sur l’exécution
des programmes, et pour la réalisation des auto-évaluations.
80. Si l’on veut que la gestion axée sur les résultats s’étende à l’ensemble du
Secrétariat, il importe que les divers départements et bureaux désignent des
fonctionnaires qui seront spécifiquement chargés du contrôle et de l’évaluation, et
qu’ils fondent la planification sur les informations en résultant. Les organes de
contrôle, et notamment le BSCI, ont constaté avec préoccupation que le montant des
ressources budgétaires affectées au contrôle et à l’évaluation est peu élevé, voire,
dans certains cas, carrément insuffisant. Selon une étude du Bureau, moins de la
moitié des programmes ont fait l’objet d’une évaluation au cours de l’exercice 2004-
2005. Le Bureau a recensé 25 programmes pour lesquels les ressources consacrées
au contrôle et à l’évaluation ne dépassaient pas 1 % et 7 autres pour lesquels elles
représentaient au maximum 0,1 %. Il a recommandé que certains départements – par
exemple le Département de l’Assemblée générale et de la gestion des conférences,
le Département des affaires politiques, le Département des affaires économiques et
sociales et le Département de la gestion mettent en place une structure
exclusivement chargée de l’évaluation. On ne saurait trop répéter combien il
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08-2432630
importe que des ressources adéquates soient inscrites aux budgets-programmes pour
les activités de contrôle et d’évaluation.
Maintien de la paix
81. Les travaux du Secrétariat en rapport avec les opérations de maintien de la
paix absorbent une grande part des ressources de l’Organisation. L’application
systématique et cohérente des modalités de gestion axée sur les résultats et de
gestion globale des risques répondrait aux préoccupations des États Membres
concernant l’obtention de résultats et l’exposition aux risques, particulièrement pour
les départements aux effectifs importants et aux opérations très complexes, tels que
le Département des opérations de maintien de la paix. En ce qui concerne le respect
des principes de gestion axée sur les résultats, ce département, tout comme le
Département de l’appui aux missions, doit faire face à des problèmes spécifiques
découlant du caractère dynamique et complexe de ses opérations. S’il convient que
la gestion axée sur les résultats s’applique aussi aux opérations de maintien de la
paix, il n’en reste pas moins que des modalités spécifiques devraient être établies à
cet effet. Le Département des opérations de maintien de la paix et le Département de
l’appui aux missions, en consultation avec la structure centralisée chargée de la
gestion axée sur les résultats qu’il est proposé de créer, prêteraient conseils et appui
aux opérations de maintien de la paix afin d’intensifier la coordination de ce mode
de gestion au sein du Secrétariat.
82. L’Assemblée générale approuve les budgets annuels des missions de maintien
de la paix, et elle se penche sur les rapports annuels sur l’exécution des budgets des
missions, qui se fondent sur un ensemble d’éléments tangibles présentés par ces
dernières. Certaines des missions les plus anciennes opèrent dans un environnement
stable, et dans ce cas l’application des modalités de gestion axée sur les résultats
semble aller de soi; d’autres, par contre, sont en évolution constante. Les conditions
de terrain, qui sont souvent difficiles – notamment pour les nouvelles missions, qui
peuvent éprouver de très grandes difficultés à planifier leurs activités et à en assurer
le contrôle – risquent de rendre problématique l’application de diverses modalités de
la gestion axée sur les résultats.
83. Il importe de noter que certains départements doivent actuellement, dans le
cadre de la gestion axée sur les résultats, recourir à deux cadres logiques différents,
selon qu’il s’agit du budget ordinaire ou du compte d’appui aux opérations de
maintien de la paix; d’autres encore, notamment le Bureau de la coordination des
affaires humanitaires, doivent se conformer à un troisième cadre logique, celui
relatif aux contributions volontaires (fonds extrabudgétaires). De plus, ces cadres
logiques portent sur des périodes différentes. Le budget ordinaire, en effet,
correspond à un exercice biennal, tandis que le compte d’appui porte sur une
période d’un an allant du 1er juillet au 30 juin, comme les budgets des opérations de
maintien de la paix. Les unités administratives concernées sont le Département des
opérations de maintien de la paix, le Département de l’information, le BSCI, le
Bureau des affaires juridiques, le Bureau de l’Ombudsman, le Département de la
sûreté et de la sécurité et le Département de la gestion.
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3108-24326
Responsabilisation axée sur les résultats
84. La gestion axée sur les résultats exige que les cadres tirent les enseignements
de l’expérience et en tiennent compte dans leurs activités courantes; or, ils n’ont pas
nécessairement le pouvoir d’agir sur les résultats et produits escomptés. Dans le
cadre du dispositif de responsabilisation de l’Organisation, les cadres devraient
établir qu’ils ont exploité les données relatives aux résultats et montrer comment les
programmes conditionnent sur les résultats et y contribuent. Ils seraient tenus de
justifier les aménagements apportés aux activités et aux produits en fonction du
contrôle de la performance. Dans une institution axée sur les résultats, il n’est pas
facile de déterminer les responsabilités en matière d’obtention de résultats; divers
facteurs, notamment externes, entrent en jeu, qui peuvent avoir des incidences
préjudiciables : l’impact d’autres programmes, les facteurs socioéconomiques au
niveau national et les risques inhérents aux opérations et autres types de risques. La
gestion globale des risques permet de prendre en compte l’effet que les risques
peuvent avoir sur l’exécution d’un programme.
85. Outre qu’ils doivent satisfaire aux exigences de responsabilisation en vigueur,
qui sont exposées au chapitre III du présent rapport, les cadres dirigeants et tous les
autres fonctionnaires seraient tenus de contrôler la performance, de réaliser des
auto-évaluations et d’en appliquer les enseignements; ils devraient mesurer les
produits prévus et faire la preuve que le programme qui relève de leur compétence à
contribuer à l’obtention de résultats; ils devraient rendre compte des enseignements
tirés de l’expérience sur une période donnée et indiquer quels aménagements ont été
apportés pour obtenir des gains d’efficacité.
Cadre de gestion axée sur les résultats
Principes et plan d’action
86. Les pouvoirs publics et diverses institutions internationales ont une grande
expérience de la gestion axée sur les résultats et en ont tiré de nombreux
enseignements. Tenant compte des pratiques optimales retenues dans le secteur
public, tout comme des résultats de l’étude, le Secrétaire général propose, pour
application au Secrétariat, un cadre de gestion axée sur les résultats reposant sur
cinq principes, fondé sur l’expérience collective en la matière et exigeant des hauts
fonctionnaires un pouvoir mobilisateur et une adhésion sans faille. Ces cinq
principes sont au cœur des éléments recensés par l’étude comme étant
indispensables à la gestion d’une institution soucieuse d’obtenir des résultats. La
proposition du Secrétaire général tient également compte des recommandations
formulées par les organes de contrôle et par le CCQAB. Ce cadre est exposé ci-
après.
Principe no 1
Inciter les hauts fonctionnaires à être le fer de lance
de la gestion axée sur les résultats
L’adhésion sans faille des hauts fonctionnaires est indispensable. Elle exige de
ces derniers :
• Qu’ils démontrent leur pouvoir mobilisateur et leur adhésion au processus;
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08-2432632
• Qu’ils aient les compétences exigées par ce mode de gestion.
Actions
• Les hauts fonctionnaires exploiteront l’information relative aux résultats
découlant de leur contrat de mission et des cadres stratégiques aux fins de la
gestion courante des activités de programme, des ressources et des effectifs,
ainsi que de la prise de décisions y relatives;
• La gestion axée sur les résultats fera partie intégrante de l’apprentissage et de
la formation des hauts fonctionnaires en matière de contrôle de la
performance.
Principe no 2
Concevoir des cadres de résultats avec une appropriation
à tous les niveaux hiérarchiques
L’Organisation doit définir les résultats stratégiques, d’ordre général et
spécifique, que les programmes sont censés réaliser collectivement et
individuellement, et déterminer sa propre structure institutionnelle pour y parvenir
au mieux, à savoir :
• Un cadre de résultats stratégique dans lequel sont exposés dans leurs grandes
lignes les objectifs et stratégies institutionnelles et les risques les plus graves,
en fonction des programmes de l’Organisation;
• Des cadres de résultats par programme indiquant les objectifs, les stratégies et
les ressources nécessaires à leur réalisation, les risques courus, et la logique
qui sous-tend le programme;
• Un exposé clair et concret des performances attendues au niveau des
programmes;
• Une stratégie permettant de mesurer les principaux résultats, accompagnée
d’un ensemble gérable d’indicateurs de la performance au niveau des
programmes et d’évaluations complémentaires;
• L’appropriation, par les cadres supérieurs comme par tous les autres
fonctionnaires concernés, de cadres de résultats pertinents et utiles.
Actions
• Perfectionner les systèmes institutionnels en place, notamment les procédures
de gestion axée sur les résultats, les contrats de mission, l’e-PAS et la
communication de l’information, pour ce qui a trait à la diligence, la
présentation et l’utilité, afin qu’ils correspondent aux cadres de résultats
convenus et qu’ils puissent y être intégrés;
• Perfectionner les cadres de résultats à tous les niveaux, par exemple par le
biais d’examens collégiaux et multisectoriels, de sorte à en intensifier
l’exécution et l’appropriation;
• Aligner la terminologie employée, selon qu’il convient, sur celle des autres
organismes des Nations Unies;
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3308-24326
• Donner aux États Membres, à mi-parcours, des informations sur les questions
en rapport avec la gestion axée sur les résultats.
Principe no 3
Mesurer judicieusement les résultats et mettre au point des systèmes
informatiques de gestion axée sur les résultats qui soient conviviaux
L’Organisation doit recueillir et analyser des données crédibles sur la
performance; il lui faut, à cet effet :
• Mesurer les résultats et les coûts, en ayant constamment recours au contrôle et
à l’évaluation, et apprécier les résultats effectivement obtenus et les dépenses
effectivement engagées au regard des attentes en matière de performance;
• Évaluer l’apport et l’impact des programmes au regard des résultats observés;
• Mettre au point des systèmes informatiques de gestion axée sur les résultats
qui soient rentables, conviviaux et pertinents.
Actions
• Réaliser une étude approfondie de toutes les mesures relatives à la
performance prévues dans les cadres stratégiques et dans les contrats de
mission, y compris la sélection des indicateurs, l’objet étant de resserrer les
liens entre les objectifs et les résultats escomptés (par exemple, établir une
banque d’indicateurs, cibler la performance et la qualité, ou perfectionner la
collecte de données).
• Apprécier l’apport et l’impact des unités administratives au regard des
produits;
• Développer des outils informatiques et des systèmes de gestion des
connaissances pour étayer la gestion axée sur les résultats, et notamment créer
une plateforme dédiée à la gestion axée sur les résultats dans le progiciel de
gestion intégré.
Principe no 4
Exploiter l’information relative aux résultats aux fins
de l’apprentissage, de la gestion, de la communication
de l’information et de la responsabilisation, et favoriser
et consolider un état d’esprit privilégiant les résultats
Il est indispensable de tirer parti de la gestion axée sur les résultats et de
favoriser, au sein de l’Organisation, un état d’esprit privilégiant les résultats. Ceci
exige :
• Que l’on exploite les informations relatives à la performance afin d’éclairer et
d’améliorer l’exécution des programmes et la budgétisation;
• Que l’on recense les pratiques optimales et qu’on les mette en œuvre dans le
but d’améliorer la performance;
• Que l’on communique de façon rationnelle, en interne comme en externe, des
informations crédibles sur la performance, pour en donner une image
cohérente;
A/62/701
08-2432634
• Que l’on veille à ce que la demande d’informations relatives aux résultats soit
bien articulée;
• Que l’on mette en place, au niveau institutionnel, des mesures d’incitation,
procédures, pratiques et systèmes porteurs;
• Que l’on applique un régime de responsabilisation axé sur les résultats;
• Que l’on soit en mesure de tirer des enseignements de l’expérience et de
s’adapter aux circonstances;
• Que l’on définisse clairement les attributions et les responsabilités en matière
de gestion axée sur les résultats.
Actions
• Exploiter l’information relative aux résultats, dans un cadre structuré ou
informel, aux fins de la planification et de la budgétisation;
• Améliorer la communication de l’information relative à la gestion axée sur les
résultats et à la budgétisation axée sur les résultats, notamment pour ce qui est
de la présentation et de la diligence;
• Intensifier, d’une manière générale, l’exploitation des données d’évaluation,
notamment celles découlant des évaluations approfondies et des auto-
évaluations, et mettre davantage à profit les enseignements tirés de
l’expérience;
• Mettre en place des systèmes de connaissances en matière d’évaluation et des
systèmes d’apprentissage, l’objet étant de renforcer l’application des règles
régissant la planification des programmes et le cycle de planification propre
aux opérations de maintien de la paix;
• Consolider les principes de gestion des ressources humaines ciblée sur
l’obtention de résultats, et à cet effet, notamment, perfectionner les
compétences en la matière, mettre en place des mesures d’incitation, et
dispenser une formation permanente à la gestion axée sur les résultats;
• Faire obligation aux cadres supérieurs d’établir qu’ils ont exploité les
informations relatives aux résultats et qu’ils ont mis à profit les enseignements
tirés de l’expérience;
• Définir de manière plus précise les attributions et responsabilités des
directeurs de programme, des organes intergouvernementaux et des organes de
contrôle en matière de gestion axée sur les résultats, concernant tous les
aspects de la planification des programmes, de la budgétisation, du contrôle de
l’exécution et de l’évaluation;
• Créer un service central chargé de l’appui à la gestion axée sur les résultats,
qui comporterait un groupe du contrôle et de l’évaluation;
• Allouer des ressources et créer des postes aux fins du contrôle et de
l’évaluation au sein des divers départements et bureaux.
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3508-24326
Principe no 5
Mettre en place un régime de gestion axée sur les résultats
qui soit évolutif et, à cet effet, procéder périodiquement à des examens
et des mises à jour
L’application de la gestion axée sur les résultats suppose un apprentissage
continu. Il faut donc périodiquement examiner et actualiser tous les aspects du
régime de gestion axée sur les résultats – cadres, indicateurs, attentes, ainsi que
stratégies et systèmes des mesures et exploitation de ces dernières – et s’assurer de
leur pertinence, de leur utilité et de leur coût.
Actions
• Revoir tous les deux ans, au début du cycle de budgétisation, tous les aspects
du cadre de gestion axée sur les résultats;
• Rendre périodiquement compte à l’Assemblée générale de l’application du
cadre de gestion axée sur les résultats et des questions qui sont assujetties à
l’approbation des États Membres.
Structure centrale chargée de l’appui à la gestion axée sur les résultats
87. Pour que l’Organisation devienne une institution privilégiant toujours les
résultats, il faut que les modalités de gestion axée sur les résultats soient appliquées
de manière systématique et cohérente. S’il est vrai que de nombreuses politiques,
procédures et mesures en place vont déjà dans ce sens, la formation et
l’encadrement se font au coup par coup; il n’existe actuellement pas de dispositif
efficace et centralisé qui serait exclusivement chargé de la mise en œuvre intégrale
de ce mode de gestion. Si l’on veut que le cadre de gestion soit viable et porte ses
fruits, il faut que les hauts fonctionnaires, les directeurs de programme et l’ensemble
du personnel disposent des connaissances adéquates et d’une certaine expérience en
la matière. Il s’agit d’inciter les hauts fonctionnaires à participer à la mise en place
d’une institution privilégiant les résultats par le biais du cadre de gestion proposé.
88. Il faudrait donc, à titre prioritaire, élaborer une stratégie de formation visant à
intégrer systématiquement et chaque fois que possible les questions, les approches et
les notions relatives à la gestion axée sur les résultats dans les modules de formation
des cadres, l’objet étant d’instaurer et de consolider un état d’esprit privilégiant les
résultats. Une formation de base à la gestion axée sur les résultats serait dispensée à
tous les fonctionnaires en vue de favoriser et d’étayer cet état d’esprit.
89. Il est donc proposé, afin d’appliquer le cadre de gestion et de donner des
orientations et un appui d’ordre général, de créer une section de la gestion axée sur
les résultats au sein du Département de la gestion. On trouvera des précisions sur les
ressources nécessaires à cet effet à l’additif 1 au présent rapport. Cette section serait
aussi chargée du contrôle de l’exécution, et, partant, de l’établissement du rapport
biennal sur l’exécution des programmes, ainsi que de l’auto-évaluation, fonctions
jusqu’alors exécutées par le BSCI et qui lui seront transférées avec les ressources
correspondantes. À cet égard, on se souviendra que l’Assemblée générale avait été
informée, dans le cadre de l’examen du budget-programme de l’exercice biennal
2008-2009, que des dispositions précises pour le transfert de ces fonctions et des
ressources correspondantes seraient présentées séparément dans le cadre du présent
A/62/701
08-2432636
rapport (voir les paragraphes 71 à 79 ci-dessus). La section serait également
chargée :
a) D’aider, de manière générale, à instaurer et favoriser un état d’esprit
privilégiant les résultats, y compris dans les missions de maintien de la paix et les
missions politiques spéciales; pour ce faire, elle mettrait par exemple sur pied, au
sein du Secrétariat, un réseau de praticiens de la gestion axée sur les résultats qui
feraient office d’interlocuteurs en la matière, et prêterait un appui à la planification
stratégique, à la budgétisation, au contrôle et à l’évaluation axés sur les résultats;
b) D’aider, de manière générale, à élaborer le cadre stratégique biennal, en
collaboration avec le Bureau de la planification des programmes, du budget et de la
comptabilité, conformément aux directives approuvées par l’Assemblée générale,
ainsi que de prêter assistance au contrôle des résultats obtenus par les hauts
fonctionnaires au regard de leur contrat de mission;
c) D’élaborer ou de mettre à jour les politiques et procédures à suivre, selon
ce mode de gestion, concernant les normes, les méthodes, les directives, la
coordination et la révision, selon les besoins, des règles régissant la planification
des programmes, ainsi que la communication de l’information en temps voulu aux
États Membres;
d) De prêter, de manière générale, un appui et des services aux divers
départements et bureaux en vue de l’application des notions fondées sur l’obtention
de résultats, de la rationalisation des systèmes informatiques connexes, de l’examen
des cadres logiques et de la communication de l’information;
e) De dispenser une formation et de prêter conseil. Des modules de
formation à la gestion axée sur les résultats seront élaborés, en fonction des besoins
en matière de perfectionnement des compétences relatives au contrôle et à
l’évaluation. Ces modules feront fond sur les programmes de formation élaborés par
le Bureau de la planification des programmes, du budget et de la comptabilité, le
BSCI et le Groupe des Nations Unies sur l’évaluation; ils seront incorporés au
programme de formation standard des fonctionnaires, y compris les cadres;
f) D’élaborer et de tenir à jour une plateforme utile aux fins de la gestion
axée sur les résultats, qui ferait partie du progiciel de gestion intégré et porterait
également sur la gestion des connaissances;
g) De prêter appui, selon les besoins, à la structure chargée de la gestion des
risques et au dispositif de responsabilisation.
90. De nombreux avantages prévus au titre du système en place mais qui ne se
sont pas encore matérialisés devraient découler de l’application effective du cadre
de gestion axée sur les résultats. Pour les États Membres, le principal avantage est
qu’ils seraient informés plus rapidement – par exemple lors de réunions
d’information à mi-parcours et par des rapports d’exécution publiés en temps
opportun – des résultats obtenus par l’Organisation et des données vérifiables
recueillies à ce sujet. Ceci leur permettrait de prendre en toute connaissance de
cause des décisions relatives aux programmes et au budget, puisqu’ils se fonderaient
sur les constatations issues des opérations de contrôle et d’évaluation et sur la
communication relative aux risques qui pourraient compromettre l’obtention de
résultats. Ils pourraient de plus mieux se prononcer sur l’utilité, l’efficience et
l’efficacité des programmes et sous-programmes. Le recours effectif à la gestion
A/62/701
3708-24326
axée sur les résultats accentuerait la responsabilisation des directeurs de programme,
qui seraient tenus d’exploiter les données et les faits constatés aux fins de la prise de
décisions courante et de faire apparaître leur contribution à l’obtention de résultats.
91. Pour le personnel d’encadrement et l’ensemble des fonctionnaires, l’avantage
sera qu’ils disposeront de nouveaux outils et systèmes plus performants, ou de
systèmes remis à jour; de plus, la planification et les exigences en matière de
communication de l’information seraient rationnalisées, afin que les cadres puissent
se concentrer sur l’obtention de résultats et passent moins de temps à satisfaire des
processus et procédures complexes. Loin de constituer une strate supplémentaire, la
section de la gestion axée sur les résultats regrouperait des fonctions d’appui pour
lesquelles les ressources étaient pour le moins inadéquates et qui incombaient à
divers services administratifs, tels que le BSCI, le Bureau de la planification des
programmes, du budget et de la comptabilité et le Bureau du Secrétaire général
adjoint à la gestion. Cette section a pour objet de donner des moyens d’action aux
directeurs de programme, de leur fournir des outils d’information efficaces, et de
prêter appui aux systèmes de suivi et d’analyse des indicateurs et des résultats. Les
directeurs de programme tout comme l’ensemble des fonctionnaires recevraient une
formation continue à la gestion axée sur les résultats ainsi que des conseils
concernant la planification des programmes, la budgétisation, le contrôle de
l’exécution et l’évaluation. Les directeurs de programme, se fondant sur des
informations et des constatations fiables – savoir ce qui a été probant, ce qui a
échoué, ce qui doit être amélioré – seraient mieux à même de saisir les moyens leur
permettant d’obtenir les résultats escomptés; ils seraient en mesure de présenter au
Secrétaire général et aux États Membres la preuve tangible de la contribution des
programmes relevant de leur compétence à la réalisation des résultats escomptés,
permettant ainsi aux États Membres d’apprécier la performance globale de
l’Organisation.
VI. Conclusions
92. Alors que l’Organisation est de plus en plus appelée à entreprendre des
activités toujours plus importantes et toujours plus complexes, et alors que sa
mission ne cesse de s’étendre, on se préoccupe toujours des lacunes constatées en
matière de responsabilisation, de transparence et d’obtention de résultats, et l’on
continue de réclamer des changements. Il est donc temps qu’elle réponde à ces
inquiétudes et, pour se transformer, qu’elle modernise ses méthodes de gestion, et
qu’elle planifie les programmes, gère les risques et administre les ressources de
manière plus stratégique afin d’obtenir des résultats tangibles. Or, ceci exige d’elle
une profonde mutation, puisqu’il lui faut passer d’un style de gestion axé sur le
respect des règles à un état d’esprit qui privilégie les résultats. Cette mutation doit
partir du sommet et descendre en cascade de la planification stratégique, décidée par
les hauts fonctionnaires, à la planification des ressources humaines et à la
budgétisation. Elle exige aussi de tous les départements et bureaux qu’ils procèdent
systématiquement et prospectivement à des activités de contrôle et d’auto-
évaluation, dont les conclusions devront être périodiquement communiquées à la
direction et aux États Membres.
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08-2432638
Architecture de responsabilisation
93. L’architecture globale et intégrée de responsabilisation proposée ici répond
aux appels au changement comme aux préoccupations des fonctionnaires du
Secrétariat et des États Membres. Des outils ont été développés et continueront de
l’être, qui aideront à apprécier les risques, à évaluer le comportement professionnel
des fonctionnaires, l’exécution des programmes et les activités afin d’en tirer les
enseignements et à assurer une formation continue en vue de l’obtention de
résultats.
94. Cette architecture, qui repose sur trois piliers (performance, intégrité et respect
des règles), rend compte de la détermination du Secrétariat à obtenir des résultats
dans le respect des règles et règlements ainsi que des normes de déontologie.
95. De plus, le Secrétaire général prévoit de créer un groupe de travail au sein du
Conseil d’évaluation de la performance des hauts fonctionnaires, qui sera chargé de
contrôler périodiquement la performance des hauts fonctionnaires et de leur prêter
conseil en vue de l’obtention des résultats escomptés.
96. Ce groupe de travail, qui portera le nom de Groupe de travail sur la
responsabilisation au service des résultats, se composera de trois ou quatre
personnes choisies au sein des départements ou bureaux du Secrétariat et sera
chargé d’observer périodiquement les progrès accomplis vers la réalisation des
résultats escomptés, de recenser les obstacles systémiques, politiques ou autres, et,
au besoin, de porter à l’attention des hauts responsables, pour qu’ils se prononcent à
leur sujet, des questions ayant trait aux grands domaines suivants :
• L’usage approprié de la délégation de pouvoirs;
• L’exécution des programmes et du budget;
• La suite donnée aux recommandations des organes de contrôle;
• L’exploitation des données découlant des évaluations aux fins du
perfectionnement et de l’apprentissage;
• Le suivi du comportement professionnel;
• Les conclusions des recommandations en matière d’administration de la
justice.
97. Le groupe de travail observerait chacun de ces domaines clefs afin de
déterminer l’état d’avancement des réalisations et de déceler les problèmes qui se
posent; il rendrait compte de ses constatations au Conseil d’évaluation, lors des
réunions trimestrielles ou ponctuelles de ce dernier, et formulerait à son intention
des recommandations auxquelles le Conseil pourrait donner concrètement suite.
Gestion globale des risques
98. Dans le cadre des débats sur la gestion globale des risques, il est proposé
d’entamer un nouveau cycle de consultations afin d’intégrer les observations et
commentaires des très nombreuses parties au processus de mise en œuvre et
d’actualisation du cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle
interne, avant de mettre la dernière main à la conception d’une infrastructure à cet
effet et d’en proposer la création. Ces consultations feraient intervenir de nombreux
intéressés, parmi lesquels les États Membres, les hauts fonctionnaires, le CCIQA, le
A/62/701
3908-24326
CCQAB, le BSCI et le Comité des commissaires aux comptes, qui prendraient tous
une part fondamentale à l’aboutissement du cadre de référence.
99. Pour étayer les consultations et commencer à sensibiliser l’ensemble de
l’Organisation à l’importance de la gestion institutionnalisée des risques, le
Secrétaire général propose de lancer un projet pilote en vue de l’élaboration et de la
diffusion, à tous les niveaux hiérarchiques, de normes et de directives en la matière,
et d’intégrer ces notions aux domaines d’activités à haut risque.
Gestion axée sur les résultats
100. Le Secrétaire général, soucieux d’aller au-delà des processus en place touchant
la gestion axée sur les résultats et d’amener l’Organisation à s’impliquer
entièrement dans l’obtention de résultats, propose de créer une structure qui serait
exclusivement chargée de conseiller les divers départements et bureaux, de les aider
et de contrôler leur performance, l’objet étant d’assurer l’application sans faille des
modalités de la gestion axée sur les résultats du début à la fin, c’est-à-dire du stade
de la planification stratégique à celui de la communication des résultats aux États
Membres, notamment par l’amélioration du rapport sur l’exécution des programmes.
101. Des consultations seraient menées avec le Groupe de la planification
stratégique, qui relève du Cabinet du Secrétaire général, afin de préciser les étapes à
franchir pour réaliser les objectifs stratégiques sur le long terme que les États
Membres ont fixés. Les départements s’attacheraient à faire en sorte qu’il soit tenu
compte des priorités dans les cadres logiques et autres outils de planification
budgétaire. Le Conseil d’évaluation de la performance des hauts fonctionnaires
veillerait à ce que ces priorités soient prises en compte dans les contrats de mission
annuels de ces derniers. Les avis consultatifs prêtés par la nouvelle structure
constitueront un élément important de la planification, dans la mesure où ils
aideront les départements à formuler des objectifs de performance ambitieux mais
réalistes et mesurables, et à prendre des mesures axées sur les résultats plutôt que
sur les intrants et les extrants et qui concrétiseront les priorités de l’Organisation à
tous les niveaux d’activité au cours d’une période donnée.
102. La gestion axée sur les résultats exige des personnels d’encadrement qu’ils
procèdent périodiquement et systématiquement au contrôle de l’exécution des
programmes relevant de leur compétence et à leur évaluation, l’objet étant de
prendre les mesures correctives qui s’imposent pour améliorer la probabilité
d’obtenir des résultats. Bien que la structure proposée ne contrôle ni n’évalue elle-
même les programmes, elle aiderait à mener ces opérations et serait chargée de
définir les normes et politiques à suivre, d’élaborer les programmes de formation,
d’organiser le partage des connaissances, ainsi que d’aider les divers départements
et bureaux à établir le calendrier des évaluations.
103. Un tel bouleversement du style de gestion ne peut se faire par des actions au
coup par coup. L’approche actuellement retenue aux fins de la planification
stratégique, de l’appréciation des risques, de la budgétisation, du contrôle, de
l’évaluation et de la communication de l’information, appliquée de temps à autre par
des fonctionnaires chargés d’autres tâches, n’est pas suffisamment dynamique pour
assurer le passage à un style de gestion privilégiant les résultats. En conséquence, le
Secrétaire général présente pour examen les quatre recommandations suivantes.
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VII. Recommandations
104. L’Assemblée générale pourrait :
a) Prendre note du présent rapport et approuver l’architecture globale
de responsabilisation qui y est proposée, laquelle repose sur les trois
composantes clefs de la responsabilité institutionnelle comme personnelle :
performance, respect des règles et intégrité;
b) Avaliser le concept de cadre de référence intégré de la gestion globale
des risques et du contrôle interne – lequel repose sur une approche
systématique, globale et prospective permettant d’identifier, d’apprécier,
d’évaluer, de hiérarchiser, de gérer et de contrôler les risques dans l’ensemble
de l’Organisation afin d’accroître la probabilité d’atteindre les objectifs fixés –
et approuver le projet pilote en vue d’entamer l’élaboration de normes et
directives de gestion des risques qui vaudraient pour l’ensemble du Secrétariat;
c) Avaliser le cadre de gestion axée sur les résultats ainsi que les cinq
principes sur lesquels il repose, l’objet étant de faire en sorte que le Secrétariat
privilégie davantage les résultats et, à cet effet, intègre et consolide le cycle de
planification stratégique, de budgétisation, de contrôle de l’exécution et
d’évaluation;
d) Approuve la proposition visant à créer une structure qui serait
exclusivement chargée de prêter conseil et appui aux départements et à en
contrôler la performance, l’objet étant de veiller à ce que les modalités de la
gestion axée sur les résultats soient intégralement appliquées, et de recueillir et
de communiquer des informations indispensables sur la performance,
informations qui inspireront les décisions en matière de responsabilisation, y
compris celles relatives à la mise en œuvre des réformes approuvées et des
recommandations des organes de contrôle.
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4108-24326
Annexe I
Récapitulation des résultats de l’enquête
sur la responsabilisation
Tout à fait
d’accord D’accord
Indifférent
/sans
opinion
Pas
d’accord
Abso-
lument pas
d’accord
Ne sait
pas/ne
peut pas
répondre
Classe-
ment
Thème
Thème
subsidiaire Question (En pourcentage)
Adéquation
de la
mission
Précision
des
attributions
Je comprends la mission et les buts de
l’unité administrative à laquelle
j’appartiens 45 45 5 3 1 1 ●
Je comprends mes propres attributions
et responsabilités 47 43 5 3 2 0 ●
Je comprends les incidences de mon
travail sur les programmes ou
opérations de l’ONU 40 44 9 4 2 1 ●
Je comprends les attributions et
responsabilités de mes superviseurs et
de mes collègues 29 49 10 7 5 0 ●
Je pense que mon travail est efficace 38 43 9 7 3 0 ●
Efficacité
personnelle J’ai l’impression que mes
propositions en matière de
changement ou de perfectionnement
sont prises au sérieux 10 28 24 22 14 2 ○
Moyens et
outils
Formation Je pense que j’ai adéquatement accès
à des stages de formation au sein du
système des Nations Unies 10 34 22 21 12 1 ○
J’ai reçu une formation qui me permet
d’exercer mes fonctions 11 38 21 21 9 1 ○
Les stages de formation qui me sont
offerts sont en rapport avec mes
objectifs de carrière 8 29 28 22 11 3 ○
Source : Enquête sur le cadre de responsabilisation.
* Ces affirmations sont notées en ordre inverse.
Points forts
● Tout à fait d’accord + d’accord :
à peu près 50 %
Clef : ↕ ○ D’accord + sans opinion + pas d’accord : à
peu près 60 %
Points
faibles Pas d’accord + absolument pas d’accord : à
peu près 50 %
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08-2432642
Tout à fait
d’accord D’accord
Indifférent
/sans
opinion
Pas
d’accord
Abso-
lument pas
d’accord
Ne sait
pas/ne
peut pas
répondre
Classe-
ment
Thème
Thème
subsidiaire Question (En pourcentage)
Moyens et
outils (suite)
Responsa-
bilisation
J’ai l’impression que je pourrais être
tenu comptable d’événements sur
lesquels je n’ai pas la haute main* 14 34 23 21 5 2 ○
J’ai la conviction que mes
superviseurs disposent des outils et
des informations leur permettant de
prendre des décisions utiles 9 32 23 21 13 2 ○
J’ai l’impression que je pourrais être
tenu comptable d’événements pour
lesquels je ne suis pas suffisamment
équipé* 12 29 29 23 6 2 ○
Ressources J’ai à ma disposition les ressources
financières voulues pour accomplir la
tâche qui m’est assignée 8 37 22 21 9 3 ●
J’ai à ma disposition les ressources
humaines voulues pour accomplir la
tâche qui m’est assignée 8 33 19 26 11 2 ○
Valorisation Je pense que mon comportement
professionnel est adéquatement
valorisé 10 36 15 23 15 1 ○
Je suis convaincu que l’on valorise
adéquatement les propositions que je
fais pour introduire des nouveautés ou
réorienter les activités 7 30 23 25 14 2 ○
Motivation
et perfor-
mance
Encadre-
ment
Je pense que le personnel
d’encadrement est en mesure d’aider
adéquatement les fonctionnaires dont
le comportement professionnel n’est
pas à la hauteur à se perfectionner 6 17 20 33 23 1
Je fais confiance à mes superviseurs
pour évaluer mon comportement
professionnel en toute impartialité 12 40 19 15 12 1 ●
Je pense que mes superviseurs
prennent au sérieux le système de
comportement professionnel et de
notation des fonctionnaires 8 24 23 21 20 4 ○
Source : Enquête sur le cadre de responsabilisation.
* Ces affirmations sont notées en ordre inverse.
Points forts
● Tout à fait d’accord + d’accord :
à peu près 50 %
Clef : ↕ ○ D’accord + sans opinion + pas d’accord : à
peu près 60 %
Points
faibles Pas d’accord + absolument pas d’accord : à
peu près 50 %
A/62/701
4308-24326
Tout à fait
d’accord D’accord
Indifférent/
sans
opinion
Pas
d’accord
Abso-
lument pas
d’accord
Ne sait
pas/ne
peut pas
répondre
Classe-
ment
Thème
Thème
subsidiaire Question (En pourcentage)
Dans l’ensemble, je me sens motivé
pour travailler dur 21 42 13 16 7 0 ●
Motivation
et perfor-
mance
(suite)
Motivation
Je pense que les fonctionnaires dont
le comportement professionnel est
très bon sont correctement
récompensés (par exemple par des
témoignages de considération ou par
une promotion) 3 10 17 36 32 2
e-PAS Je pense qu’il est jugé plus important
de satisfaire les exigences
administratives que d’atteindre les
objectifs des programmes ou des
opérations* 18 35 27 14 3 4
Je pense que l’e-PAS constitue un
cadre approprié pour ce qui est de
rendre compte du comportement
professionnel 5 24 19 26 23 4 ○
Dans l’ensemble, je pense que le
système de comportement
professionnel et de notation des
fonctionnaires est utilisé
convenablement pour évaluer le
comportement professionnel et établir
la contribution de chacun aux
résultats 3 15 19 31 28 4
Je pense que l’e-PAS rend bien
compte du comportement
professionnel des fonctionnaires 4 16 23 30 24 5
Perspectives
d’avance-
ment
Je suis convaincu que, pour ce qui est
des promotions, ce sont généralement
les meilleurs qui sont choisis 2 9 20 32 33 4
Je suis convaincu que les hauts
fonctionnaires (sous-secrétaire
généraux et rangs supérieurs) sont
désignés en toute impartialité 1 7 35 17 21 18 ○
Source : Enquête sur le cadre de responsabilisation.
* Ces affirmations sont notées en ordre inverse.
Points forts
● Tout à fait d’accord + d’accord :
à peu près 50 %
Clef : ↕ ○ D’accord + sans opinion + pas d’accord : à
peu près 60 %
Points
faibles Pas d’accord + absolument pas d’accord : à
peu près 50 %
A/62/701
08-2432644
Tout à fait
d’accord D’accord
Indifférent
/sans
opinion
Pas
d’accord
Abso-
lument pas
d’accord
Ne sait
pas/ne
peut pas
répondre
Classe-
ment
Thème
Thème
subsidiaire Question (En pourcentage)
Disposition
au change-
ment
Je suis convaincu qu’il faut que
l’ONU change pour qu’elle puisse
continuer à s’acquitter de sa mission 53 37 7 2 1 1 ●
Disposition
des cadres
supérieurs
au change-
ment
Je pense que, d’une manière générale,
l’ONU n’a pas été très réceptive au
changement* 44 38 11 4 1 2
Je fais dans l’ensemble confiance aux
hauts fonctionnaires et aux cadres
supérieurs pour prendre des décisions
utiles concernant le changement 5 23 30 26 14 3 ○
Je suis convaincu que mes
superviseurs prendront des décisions
utiles 7 32 27 20 12 2 ○
Je pense que l’on m’informe
convenablement des raisons pour
lesquels des changements sont
décidés 3 25 28 29 13 2 ○
Je suis convaincu que les hauts
fonctionnaires et les cadres supérieurs
prennent le changement au sérieux 5 26 32 23 11 4 ○
Disposition
personnelle
au change-
ment
D’une manière générale, je suis pour
le changement, même si cela veut dire
que je dois changer mes méthodes de
travail ou que mon comportement
professionnel sera apprécié selon
d’autres critères 35 53 9 2 1 1 ●
Je suis convaincu que mes collègues
sont d’une manière générale pour le
changement 7 37 29 17 4 6 ○
D’une manière générale, je pense que
le changement ouvre de nouvelles
perspectives 36 49 10 3 1 1 ●
Source : Enquête sur le cadre de responsabilisation.
* Ces affirmations sont notées en ordre inverse.
Points forts
● Tout à fait d’accord + d’accord :
à peu près 50 %
Clef : ↕ ○ D’accord + sans opinion + pas d’accord : à
peu près 60 %
Points
faibles Pas d’accord + absolument pas d’accord : à
peu près 50 %
A/62/701
4508-24326
Annexe II
Prise en compte des risques dans la planification des
activités d’audit
Catégorie 2 – risques secondaires
Ces risques sont difficiles à prévoir, mais
peuvent entraîner une catastrophe s’ils se
matérialisent.
Niveau de risque : élevé
Probabilité : faible
Traitement : surveiller le niveau de risque et
les contrôles
Type d’activité de contrôle : détection
Ciblage par l’audit interne: modéré à élevé,
deuxième priorité du plan d’audit
Catégorie 1 – risques primaires
Ces risques sont perçus comme étant très graves
et d’une importance cruciale au regard de la
réalisation des objectifs institutionnels.
Niveau de risque : élevé
Probabilité : forte
Traitement : surveiller constamment le risque et
procéder à des aménagements
Type d’activité de contrôle : prévention et
détection
Ciblage par l’audit interne : élevé, priorité
absolue du plan d’audit
Catégorie 3 – risques tertiaires
Ces risques ne sont ni fréquents ni graves. Ils
sont souvent plus difficiles à prévoir, mais ils
n’ont guère d’importance et sont peu
susceptibles de se matérialiser.
Niveau de risque : faible
Probabilité : faible
Traitement : accepter le risque
Type d’activité de contrôle : prévention et
détection minimes
Ciblage par l’audit interne : priorité peu
élevée dans le plan d’audit, à examiner
seulement en cas de besoin
Catégorie 2 – risques secondaires
Ces risques sont fréquents et relativement
courants. Le suivi doit donner l’assurance qu’ils
continuent d’être correctement gérés.
Niveau de risque : faible à modéré
Probabilité : modérée à forte
Traitement : surveiller le niveau de risque
Type d’activité de contrôle : prévention
Ciblage par l’audit interne : dernière priorité du
plan d’audit
Impact
Probabilité
Faible Élevé
Élevé
Faible
A/62/701
08-2432646
Le diagramme ci-dessus illustre la prise en compte des risques dans les plans
d’audit, en fonction des risques inhérents et des impacts mis en évidence lors de
l’appréciation des risques.
Il est à noter que l’étude des risques figure parmi les réalisations escomptées
de la Division de l’audit interne, qui relève du BSCI. De plus, l’indicateur de succès
mesure l’adhésion de la direction aux recommandations d’audit jugées c a p i t a l e s
a
.
La définition du terme « capital », établie par l’Assemblée générale dans sa
résolution 56/246, englobe des critères de détermination des questions jugées
capitales qui sont soit concrets (par exemple, des mesures d’économies, de
recouvrement et autres d’un montant supérieur à 25 000 dollars), soit qualitatifs (par
exemple, une amélioration quantifiable des processus). Dans cette même résolution,
l’Assemblée a engagé le BSCI à préciser ces critères. Dans le cadre de référence de
la gestion globale des risques et du contrôle interne, la définition du terme
« capital » devra évoluer de façon à couvrir les mesures relatives de l’appétit au
risque et de la tolérance pour le risque déterminées par l’Assemblée et donc de
mieux relativiser les risques identifiés lors des activités d’appréciation menées par
les cadres supérieurs, ainsi que les priorités en la matière.
__________________
a A/62/6 (sect. 29), tableaux 29.7, points b) et c).
A/62/701
4708-24326
Annexe III
Catalogue des risques (univers de risques)
1. Risques stratégiques
1.1 Planification et allocation des ressources
1.1.1 Vision à long terme et mandat
1.1.2 Planification stratégique
1.1.3 Budgétisation
1.1.4 Ouverture de crédits budgétaires
1.1.5 Stratégie et planification relatives aux ressources humaines
1.1.6 Planification de l’exécution et de l’intégration
1.1.7 Synchronisation institutionnelle
1.1.8 Chevauchement des mandats
1.1.9 Externalisation
1.2 Principaux organes, États Membres et partenaires
1.2.1 Assemblée générale et États Membres
1.2.2 Partenaires, prestataires de services agréés, organismes et bailleurs
de fonds
1.2.3 Relations institutionnelles
1.3 Facteurs internes et externes
1.3.1 Conjoncture politique – externe
1.3.2 Conjoncture politique – interne
1.3.3 Facteurs d’ordre économique – cours des produits de base
1.3.4 Événements atypiques (par exemple pandémie, élections, crise
environnementale)
1.3.5 Transformation institutionnelle
2. Gouvernance
2.1 Gouvernance
2.1.1 Comportement des hauts fonctionnaires
2.1.2 Secrétariat, conseils et commissions
A/62/701
08-2432648
2.1.3 Environnement de contrôle
2.1.4 Prise de décisions – Assemblée générale, Conseil de sécurité et
commissions
2.1.5 Structure de l’Organisation
2.1.6 Mesure de la performance
2.1.7 Gestion du comportement professionnel
2.1.8 Opération commune interinstitutions et partenariats
2.1.9 Transparence
2.1.10 Hauts fonctionnaires et cadres supérieurs
2.1.11 Responsabilisation
2.1.12 Autonomisation
2.2 Déontologie
2.2.1 Déontologie
2.2.2 Fraude et agissements illicites
2.2.3 Conflits d’intérêts
2.2.4 Éthique et confidentialité
2.3 Communication et relations publiques
2.3.1 Relations avec les médias et information
2.3.2 Communication en situation de crise
2.3.3 Communication avec le personnel
2.3.4 Radiodiffusion et télévision
2.3.5 Technologie et communication
2.4 Image
2.4.1 Perception par l’opinion publique, soutien et image de
l’Organisation
2.4.2 Crises et planification et gestion de mesures d’urgence
3. Opérations
3.1 Gestion des programmes
3.1.1 Activités de sensibilisation
3.1.2 Activités de diffusion
A/62/701
4908-24326
3.1.3 Développement économique et social
3.1.4 Gestion des conférences
3.1.5 Recherche, analyse et conseils
3.1.6 Élaboration des politiques
3.1.7 Coopération interorganisations et liaison
3.2 Activités relatives aux missions
3.2.1 Paix et sécurité internationales
3.2.2 Appui à la tenue d’élections
3.2.3 État de droit
3.2.4 Intervention en cas de catastrophe et assistance humanitaire
3.2.5 Planification de la mission
3.2.6 Démarrage de la mission
3.2.7 Dissolution de la mission
3.2.8 Logistique
3.2.9 Opérations aériennes, terrestres et maritimes et fluviales
3.2.10 Génie militaire
3.2.11 Transmissions
3.2.12 Effectif de la mission
3.2.13 Dérive de la mission
3.3 Tribunaux internationaux
3.3.1 Investigations et poursuites
3.3.2 Procès et appels
3.3.3 Protection des témoins
3.3.4 Stratégie de fin de mandat
3.3.5 Effectifs et activités résiduels
3.4 Services d’appui
3.4.1 Financement
3.4.2 Traduction et interprétation
3.4.3 Achats
A/62/701
08-2432650
3.4.4 Administration des fournisseurs
3.4.5 Gestion des avoirs et des stocks
3.4.6 Gestion des installations et des biens immobiliers
3.4.7 Plan-cadre d’équipement
3.4.8 Continuité des opérations
3.4.9 Activités commerciales
3.4.10 Assistance juridique
3.4.11 Administration des tribunaux et appui judiciaire
3.4.12 Administration du quartier pénitentiaire
3.5 Ressources humaines
3.5.1 Affectation et mise à disposition des ressources
3.5.2 Recrutement, engagement et maintien de personnels
3.5.3 Planification des successions et promotions
3.5.4 Déontologie et discipline
3.5.5 Perfectionnement des compétences et comportement professionnel
3.5.6 Rémunération et prestations
3.5.7 Services médicaux
3.5.8 Sûreté et sécurité
3.5.9 Formation
3.5.10 Mobilité
3.6 Propriété intellectuelle
3.6.1 Gestion des connaissances
3.6.2 Systèmes informatiques et gestion électronique des documents
3.7 Ressources informatiques et technologies de l’information
3.7.1 Stratégies et mise en place de systèmes
3.7.2 Sécurité et accès
3.7.3 Disponibilité et continuité des systèmes
3.7.4 Intégrité des systèmes
3.7.5 Infrastructures et systèmes
A/62/701
5108-24326
4. Respect des règles
4.1 Aspects juridiques
4.1.1 Contrats et marchés
4.1.2 Propriété intellectuelle
4.1.3 Lutte contre la corruption
4.1.4 Droit international
4.1.5 Confidentialité
4.2 Respect des règlements
4.2.1 Politiques internes et résolutions
4.2.2 Relations entre l’Administration et le personnel
4.2.3 Réglementation du pays hôte
5. Aspects financiers
5.1 Financement et investissements
5.1.1 Contributions financières
5.1.2 Financement à l’aide de fonds extrabudgétaires
5.1.3 Fonds d’affectation spéciale – encaissements
5.1.4 Gestion des fonds d’affectation spéciale
5.1.5 Gestion des fonds versés par les bailleurs et communication de
l’information y relative
5.1.6 Gestion de trésorerie
5.1.7 Investissements
5.1.8 Marchés financiers
5.1.9 Assurances
5.2 Comptes et communication de l’information financière
5.2.1 Gestion financière et communication de l’information y relative
5.2.2 Comptabilité générale
5.2.3 Contrôles financiers
5.2.4 Gestion du passif et déboursements
5.2.5 Remboursement d’impôts payés par les fonctionnaires
A
/62/701
52
08-24326
Annexe IV
Critères de classement des risques
Impact
Description de l’impact Recouvrement
Point Classement Sûreté et sécurité Durée de l’impact
Portée institutionnelle
et opérationnelle
Impact sur l’image
de l’Organisation
Impact sur les
opérations
Impact financier
(par rapport au
budget)
Mesures de
recouvrement
5 Critique Pertes en vies
humaines
(fonctionnaires,
partenaires,
population)
Potentiellement
irrécouvrable
Impossibilité pour
l’ensemble de
l’Organisation de
poursuivre normalement
ses activités
Articles dans les
grands médias
internationaux pendant
plus d’une semaine
Impossibilité de
poursuivre la
mission ou les
opérations
pendant plus
d’un mois
5 %/
500 millions
de dollars
Exige une grande
attention et
l’intervention de
l’Assemblée générale
et des États Membres
4 Grave Pertes en vies
humaines
imputables à des
accidents ou des
actions autres que
des hostilités
Recouvrable sur
le long terme
(entre 24 et 36
mois)
Au moins deux
départements, bureaux ou
lieux d’affectation sont
frappés par une
interruption significative
et durable de leurs
activités
Commentaires dans les
médias ou les forums
internationaux
Interruption des
opérations
pendant au
moins une
semaine
3 à 5 %/
300 à 500
millions de
dollars
Exige l’attention des
hauts fonctionnaires
3 Élevé Dommages
corporels
(fonctionnaires,
partenaires,
population)
Recouvrable sur
le court terme
(12 à 24 mois)
Au moins un département,
bureau ou lieu
d’affectation est
modérément touché
Plusieurs
commentaires externes
dans un pays
Interruption des
opérations
pendant moins
d’une semaine
2-3 %/
200 à 300
millions de
dollars
Exige l’attention des
cadres intermédiaires
2 Modéré Destruction
d’infrastructures,
de matériel et
d’autres biens
Temporaire
(moins de 12
mois)
Un département, bureau
ou lieu d’affectation est
légèrement touché
Commentaires externes
sporadiques dans un
pays
Interruption
mesurée des
opérations
1-2 %/
100 à 200
millions de
dollars
Délégation aux cadres
subalternes et aux
subordonnés
1 Faible Dommages aux
infrastructures,
matériel et autres
biens
Sans objet ou impact limité 1 %/
100 millions
de dollars
Sans objet ou impact
limité
A/62/701
5308-24326
Efficacité de la gestion des risques et contrôles
Points Classement Description
5 Efficace Les contrôles sont judicieusement conçus et
fonctionnent comme prévu; les activités de
gestion des risques sont efficaces et les
risques sont atténués.
4 Quelques aménagements
sont requis.
Les contrôles et/ou activités de gestion des
risques sont judicieusement conçus et
fonctionnent assez bien, mais il faut
procéder à certains aménagements.
3 D’importants aménagements
sont requis.
Les principaux contrôles et activités de
gestion des risques ont été appliqués, mais
il faut procéder à de nombreux
aménagements.
2 Inefficace Des contrôles et/ou activités de gestion des
risques limités ont été mis en place, mais le
degré de risque demeure élevé; des
contrôles et/ou activités ont été conçus
mais ne parviennent guère à atténuer les
risques ni à entraîner des gains d’efficacité.
1 Absolument inefficace Aucun contrôle ni aucune activité de
gestion des risques n’a été mis en place, ou
bien ils souffrent de grosses lacunes, de
sorte qu’ils ne fonctionnent pas comme
prévu; tels qu’ils ont été conçus, ils sont
absolument inefficaces et ne parviennent
pas à atténuer les risques ni à entraîner des
gains d’efficacité.
Probabilité
Points Classement Certitude Fréquence
5 Attendu 90% Au moins chaque année et/ou
plusieurs fois par an
4 Hautement probable 90% Entre 1 et 3 ans environ
3 Probable 60% Entre 3 et 7 ans environ
2 Peu probable 30% Entre 7 et 10 ans environ
1 Très peu probable 10% Tous les 10 ans au plus,
voire rarement
A/62/701
08-2432654
Annexe V
Matrice des risques et de l’efficacité des contrôles
(carte des points chauds) – risques de catégorie 1
La carte des points chauds ci-dessus (ou carte des risques) cartographie les
risques les plus graves (risques de catégorie 1) courus par le Secrétariat, tels qu’ils
ont été identifiés lors de l’appréciation des risques au niveau de l’Organisation dans
le cadre de l’examen du cadre de référence de la gestion globale des risques et du
contrôle interne. Les risques de cette catégorie sont semblables à ceux qui seraient
présentés chaque année à l’Assemblée générale dans le rapport sur les risques
graves.
Cette carte illustre les activités requises pour atténuer les risques identifiés.
Pour les risques de catégorie 1 représentés ci-dessus, ceux figurant dans le cadran
« Surveiller les contrôles » sont des risques graves que l’on juge devoir être gérés
avec soin; ils exigent donc qu’on en suive l’évolution afin de donner l’assurance que
les contrôles appliqués sont efficaces. Ceux qui figurent dans le cadran
« Aménager » peuvent exiger une atténuation, de sorte à amenuiser le risque
résiduel pour l’Organisation. Ceci incombe au pilote du risque concerné, lequel
effectuera une analyse des causes premières de façon à mieux appréhender les
fondements du risque et à déterminer les moyens de réduire l’exposition. Toutefois,
Low
High
Optimize
or Accept
High
R
is
k
Ex
po
su
re
Monitor
Risk
Improve
Monitor
Control
Level of Control
1
5.05.04.04.03.03.02.02.01.01.0
5.05.0
4.04.0
3.03.0
2.02.0
1.01.0
2
6
4
53
7
8
9 10
1112
13
14 15
16 17 1819
2220
21 2324
25 26
27
28
29 30
31
32
33
34
35
36Élevée
Élevé
Faible
Ex
po
si
tio
n
au
x
ri
sq
ue
s
Aménager
Surveiller
les contrôles
Optimiser
ou accepter
Surveiller
le risque
Degré de contrôle
A/62/701
5508-24326
vu la nature des tâches confiées à l’Organisation, il peut y avoir des risques
inhérents impossibles à atténuer par un autre traitement, qui sont susceptibles
d’entrer dans la classe de ceux pour lesquels un aménagement est requis dans le
cadre des activités d’atténuation.
Les risques figurant dans la carte ci-dessus sont énumérés ci-après et ressortent
du catalogue des risques identifiés pour l’Organisation (univers de risques)a.
1. Comportement des hauts fonctionnaires (2.1.1)
2. Responsabilisation (2.1.11)
3. Prise de décisions – Assemblée générale, Conseil de sécurité
et commissions (2.1.4)
4. Radiodiffusion et télévision (2.3.4)
5. Stratégie et planification relatives aux ressources humaines (1.1.5)
6. Opération commune interinstitutions et partenariats (2.1.8)
7. Appréciation du comportement professionnel (2.1.7)
8. Démarrage de la mission (3.2.6)
9. Fonds d’affectation spéciale – encaissements (5.1.3)
10. Transparence (2.1.9)
11. Hauts fonctionnaires et cadres supérieurs (2.1.10)
12. Crises et planification et gestion de mesures d’urgence (2.4.2)
13. Recrutement, engagement et maintien de personnels (3.5.2)
14. Stratégies et mise en place de systèmes (3.7.1)
15. Sécurité et accès (3.7.2)
16. Assurances (5.1.9)
17. Stratégie de fin de mandat (3.3.4)
18. Sûreté et sécurité (3.5.8)
19. Tâches faisant double emploi (1.1.8)
20. Financement (3.4.1)
21. Synchronisation institutionnelle (1.1.7)
22. Achats (3.4.3)
23. Paix et sécurité internationales (3.2.1)
24. Planification de la mission (3.2.5)
25. Droit international (4.1.4)
26. Élaboration des politiques (3.1.6)
27. Traduction et interprétation (3.4.2)
28. Relations avec les médias et information (2.3.1)
29. Assemblée générale et États Membres (1.2.1)
30. Vision à long terme et mission de l’Organisation (1.1.1)
31. Administration du quartier pénitentiaire (3.4.12)
32. Réglementation du pays hôte (4.2.3)
33. Déontologie (2.2.1)
34. Opérations aériennes, terrestres et maritimes et fluviales (3.2.9)
35. Politiques internes et résolutions (4.2.1)
36. Protection des témoins (3.3.3)
__________________
a Voir l’annexe III.
A/62/701
08-2432656
Annexe VI
Attributions et responsabilités en matière de gestion
axée sur les résultats
Fonction Cadres supérieurs Assemblée générale
Bureau des services
de contrôle interne
Planification des programmes
Cadre stratégique
Premier volet : plan-cadre
Deuxième volet : plan-programme
(stratégie, objectifs, résultats
escomptés et indicateurs de
succès)
Exploitation des informations
relatives aux résultats aux fins
de la programmation stratégique
des programmes :
• Premier volet : proposer des
priorités (plan-cadre)
• Deuxième volet : proposer des
stratégies (cadres
stratégiques)
•Contrats de mission : définir
en interne les cibles à
atteindre chaque année
Définition de l’orientation des
travaux de l’Organisation :
détermination des buts et objectifs
Approbation du cadre stratégique
proposé
Suivi de l’application des
recommandations et des
enseignements tirés de
l’expérience aux fins de la
planification
Activités courantes de contrôle
Budgétisation
Budget-programme de l’exercice
biennal
Missions politiques spéciales,
tribunaux, opérations de maintien
de la paix
Définir des cibles en vue de
mesurer la performance,
exploiter les informations
relatives aux résultats et les
enseignements de l’expérience
aux fins de l’établissement des
prévisions de dépenses
Examen et adoption du budget
de l’exercice biennal (Cinquième
Commission)
Audits courants
Contrôle de l’exécution
Rapport biennal sur l’exécution
des programmes
Suivi de la performance : mesure
de la performance (réalisation
des résultats escomptés, action
menée en vue d’obtenir des gains
d’efficacité, suite donnée aux
observations et recommandations
des auditeurs)
Contrôle de la réalisation des
objectifs et des résultats obtenus
par l’Organisation
(Comité du programme et de la
coordination)
Suivi de l’application du
système de gestion axée sur les
résultats au Secrétariat :
inspections et audits
périodiques de ce système
Assurance-qualité : suivi de la
performance
Évaluation Auto-évaluation (à discrétion) Exploitation des évaluations aux
fins de la prise de décisions
Cinquième Commission/Comité
du programme et de la
coordination/organe
intergouvernemental ou comité
d’experts directement intéressé par le
programme en question
Évaluations approfondies et
évaluations thématiques
indépendantes
Assurance-qualité : méthodes
d’auto-évaluation
Communication de
l’information
Communication sur l’exécution
des programmes (rapport sur
l’exécution des programmes)
Examen des rapports
Exploitation de l’information
relative aux résultats aux fins de la
prise de décisions
Rapports d’évaluation
Assurance-qualité : rapports
d’inspection et d’audit
A/62/701
5708-24326
Fonction Cadres supérieurs Assemblée générale
Bureau des services
de contrôle interne
Dispositif de
responsabilisation
Responsabilisation axée sur les
résultats
Illustration de l’exploitation des
informations relatives aux
résultats aux fins de la
planification et de l’exécution
des programmes (suite donnée
par le personnel d’encadrement
et application des
enseignements tirés de
l´expérience); attestation des
résultats obtenus (contrats de
mission, e-PAS)
Suivi de l’application du cadre de
gestion axée sur les résultats
Recommandations
pertinentes formulées par les
auditeurs
Publication Date:
Tuesday, 19 February 2008
Document Topic/Theme:
Archived:
No
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2008