A/64/640 Élaboration d’un système d’application du principe de responsabilité pour le Secrétariat de l’Organisation des Nations Unies

United Nations A/62/701 General Assembly Distr.: General 19 February 2008 Original: English 08-24325 (E) 100308 *0824325* Sixty-second session Agenda items 126 and 128 Review of the efficiency of the administrative and financial functioning of the United Nations Programme budget for the biennium 2008-2009 Accountability framework, enterprise risk management and internal control framework, and results-based management framework Report of the Secretary-General Summary The present report responds to General Assembly resolution 61/245, in which Member States requested the Secretary-General to submit reports on the following areas: the Secretariat’s accountability framework, the enterprise risk management and internal control framework, and the results-based management framework. It also responds to the Assembly’s request in resolution 59/272 for the Secretariat to report annually on measures taken to strengthen accountability in the Secretariat. The work of the Organization has grown at a fast pace in the past 10 years, making it difficult for Member States and the Secretariat to see clearly whether the Organization is doing the right things and doing things right. The challenges are great. The Organization is not only expected to do more, but it is expected to work with greater accountability, transparency, efficiency and effectiveness. There must be an increased focus on results, but at the same time, attention must be given to how the Organization achieves those results, where improvements can be made, what risks are acceptable and what measures are in place to enable the Organization to function effectively. The concepts and proposals presented in the present report and the addendum thereto are aimed at achieving a fully results-oriented Organization that plans for and mitigates risks to success and that holds managers and staff at all levels accountable for the achievement of results. A/62/701 08-24325 2 The report proposes a comprehensive accountability architecture that encompasses three key elements of institutional and personal accountability: performance, compliance and integrity. These three elements reflect the Organization’s commitment to achieving results while respecting its regulations, rules and ethical standards. The proposed accountability architecture would build on the existing accountability framework, which is the chain of responsibility, authority and accountability that flows institutionally from the intergovernmental organs to the Secretary-General and personally to managers and staff members. The architecture would include a new dimension for enterprise risk management and internal control, which would enable the Secretariat to take a systematic and holistic approach proactively to identify, assess, evaluate, prioritize, manage and control risk across the Organization. The accountability architecture would also reflect a fully developed results- based management framework, including improved and more frequent monitoring and evaluation, in order to increase the likelihood of achieving results. Overall, these three frameworks — together with their linkages to existing structures and mechanisms — should lead to a strengthened, better managed and more accountable Organization. Contents Paragraphs Page I. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1–8 3 II. Comprehensive accountability architecture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9–17 4 III. Accountability framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18–30 6 IV. Enterprise risk management and internal control framework . . . . . . . . . . . . . . . . . 31–59 10 V. Results-based management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60–91 20 VI. Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92–103 33 VII. Recommendations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 35 Annexes I. Summary of accountability survey results. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 II. Applying risk to audit planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 III. Catalogue of risk categories, or “risk universe” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 IV. Risk rating criteria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 V. Risk and control effectiveness matrix (heat map) — tier 1 risks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 VI. Roles and responsibilities for results-based management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 A/62/701 3 08-24325 I. Introduction 1. In its resolution 61/245, the General Assembly requested the Secretary- General to submit reports on the following areas: the Secretariat’s accountability framework, the enterprise risk management and internal control framework, and the results-based management framework. This request arose from the recommendations made by the Secretary-General in his comprehensive review of governance and oversight within the United Nations and its funds, programmes and specialized agencies (A/60/883). Those recommendations were based on the premise that improved management and oversight require the strengthening of the accountability framework for senior management; the implementation of a framework for managing risk through enterprise risk management and assigning responsibility for internal controls; and the comprehensive implementation of results-based management. 2. The General Assembly also requested the Secretary-General to submit annually a report on measures implemented that were aimed at strengthening accountability in the Secretariat (resolution 59/272). 3. The present report constitutes a response to the above-mentioned requests. It has been influenced by the emphasis in the 2005 World Summit Outcome (General Assembly resolution 60/1) on the importance of establishing effective and efficient mechanisms for accountability. Synergies among the Secretariat’s accountability framework, the enterprise risk management and internal control framework, and the results-based management framework are illustrated, and an explanation of how these management tools complement ongoing management reform efforts and how they will collectively lead to an integrated and comprehensive accountability architecture is provided. It is proposed that, under this architecture, the General Assembly could more readily hold the Secretariat accountable for its activities and results, including the management of financial and human resources, as well as the management of programmatic activities. The Organization would focus on results rather than inputs and outputs of efforts and processes while emphasizing ethical conduct and compliance with regulations and rules. Such practice would reinforce a system within the Organization of making funding decisions on the basis of expected results, not just on the process of achieving them. At the same time, the United Nations would devise and implement a system for managing its risks. This would enable the Organization to accomplish optimal results through advanced risk analysis and, where appropriate, realizing the benefits of new opportunities. 4. An analysis of the three management tools — the accountability framework, the enterprise risk management and internal control framework, and the results- based management framework — is provided, as well as their linkages to existing structures and mechanisms, including those within the Secretariat, such as the Department of Management, the Ethics Office and the Management Performance Board, and those which are independent of or external to the Secretariat, such as the Office of Internal Oversight Services (OIOS) and the new Independent Audit Advisory Committee. 5. There is a need for the Secretariat to modernize its dated management practices and to develop a comprehensive accountability architecture encompassing and holding accountable all those who make key decisions for the Organization. Such an architecture would include accountability within the Secretariat, flowing in A/62/701 08-24325 4 both directions between the Secretary-General, the senior managers and the staff. It would also emphasize the Secretariat’s accountability to Member States for effectively and efficiently implementing legislative mandates. 6. While staff at all levels should be held accountable, special attention is now being paid to the process for holding senior managers accountable for their performance — starting with the signing and publicizing of annual compacts — because their performance collectively represents that of the Organization. Looking ahead, the annual compacts will better focus managerial performance towards achieving the programmatic results required of the Organization with efficiency, transparency and a clear human resources management strategy. Senior managers will be held accountable for delivering the results they commit to in their individual compacts. 7. Enhancing accountability is a key element for effective United Nations reform. As part of a recent review of the Secretariat’s accountability framework, a survey was conducted to gauge staff perceptions of accountability. (Detailed survey results can be found in annex I.) Eighty-eight per cent of respondents agreed with the following statement: “I am generally in support of change, even if it means that the way I do my job or the way that I am appraised changes”. It would be timely and advantageous for the Secretariat to act on the overwhelming support for change and take the action necessary to make the Organization fully results-oriented and accountable at every level of authority. 8. Included in the present report are proposals on how the Secretariat should respond to this support for change through the comprehensive accountability architecture. Detailed analyses of the accountability framework, the enterprise risk management and internal control framework, and the results-based management framework are provided. The conclusions section contains a description of how the comprehensive accountability architecture would effectively encompass each of these to vastly improve the measures currently in place in the Secretariat. II. Comprehensive accountability architecture 9. In the light of three recent reviews of the Secretariat’s accountability framework, enterprise risk management framework and results-based management framework, as well as related recommendations from intergovernmental and oversight bodies, the Secretary-General is proposing a comprehensive accountability architecture comprising the three key elements of institutional and personal accountability: performance, compliance and integrity. These three elements reflect the Organization’s commitment to achieving results while respecting its regulations, rules and ethical standards. 10. The new architecture would build on the existing accountability framework, under which the Secretary-General delegates authority to his senior managers to implement General Assembly mandates and achieve the expected results within a given resource level. The Secretary-General reports these results to Member States, which can then hold him accountable for the achievement of expected results. 11. The oversight bodies play a crucial role throughout the entire process, both mid-course and ex post facto, as they conduct oversight activities to determine A/62/701 5 08-24325 whether the Secretariat is achieving the intended results and acting ethically and in compliance with the regulations and rules governing its work. 12. The new architecture would also capture the important relationship between transparency and accountability, which are mutually reinforcing concepts. Without transparency, defined here as unfettered access to timely and reliable information on decisions and performance (see E/C.16/2006/4, para. 49), it would be difficult for Member States to hold the Secretariat accountable. Without accountability, such as mechanisms to report on the use of Member State funds and the consequences for failing to meet stated performance objectives, transparency would be of little value. The existence of both is a prerequisite for the effective, efficient and equitable management of the Secretariat. 13. The various instruments, mechanisms and parties relevant to each of the three pillars of the architecture are illustrated in figure I. Figure I Overall oversight: Member States 14. The performance “pillar” shown in figure I includes the various planning instruments that state what the Secretariat intends to achieve and the resources required for success. In essence, these are the documents that specify what results the Organization expects to be held accountable for by Member States. This list includes legislative mandates, strategic plans, budgets, senior managers’ annual compacts, office, section and individual workplans and human resources action plans. INTEGRITY - United Nations Charter - Financial Disclosure - Protection against retaliation - Ethics Training - Conflict Mediation - New system of internal justice - Standards of behavior in the work place such as: - Standards of Conduct for International civil servants - Prevention of workplace harassment, Sexual harassment and Abuse of authority Responsible Parties (Secretariat): - Ethics Office - Ombudsman - New system of internal justice COMPLIANCE AND OVERSIGHT - Financial Regulations and Rules including Procurement Regulations and Rules - Staff Regulations and Rules - Programme Planning, Budgeting, Monitoring and Evaluation rules -Accounting Standards -Monitoring of Delegation of Authority -Audits -New Bid protest system Responsible Parties (Secretariat): - Department of Management - Office of Internal Oversight Services - Management Committee - Vendor Review Committee Responsible Parties (other): - Board of Auditors - Joint Inspection Unit - IAAC OVERALL OVERSIGHT: MEMBER STATES ACCOUNTABILITY ARCHITECTURE OF THE UNITED NATIONS SECRETARIAT ACHIEVEMENT OF RESULTS Statement of expected results: -Legislative mandates -Vision Statements -Strategic Plans -Budgets -Senior Managers’ Compacts -Office and Section work plans -Individual work plans -Human Resources action Plans -Risk registry* Assessment of Results: -Management Performance Board’s assessment of senior management performance - Performance Appraisal of staff - Senior Managers’ Compacts -Financial, human resources and programme performance reporting to Member States - Evaluation Reports PERFORMANCE Responsible Parties (Secretariat): - Secretary-General - Senior Managers - Management Performance Board - Office of Human Resources Management - Office of Programme Planning, Budget and Accounts Responsible Parties (others): - General Assembly - Security Council - ECOSOC - ACABQ - CPC MANAGEMENT OF RISK* TRANSPARENCY * Proposed pilot project Assessment of results: - Management Performance Board’s assessment of senior management performance - Performance appraisal of staff - Senior managers’ compacts - Financial and human resources reporting to Member States - Programme performance report - Evaluation reports A/62/701 08-24325 6 15. The performance pillar also includes the mechanisms for holding individual staff and the Secretariat as a whole accountable for the achievement of the goals stated in the documents listed above. These mechanisms include the Management Performance Board’s assessment of senior managers’ performance against the stated goals and objectives contained in the annual compacts; the performance appraisal of staff at the Assistant Secretary-General level and below; the financial, human resources and programme performance reporting to programme managers, senior managers, Member States and oversight bodies; and evaluation reports. 16. The compliance and oversight pillar includes the Financial Regulations and Rules of the United Nations, the Staff Regulations and Rules, the Regulations and Rules Governing Programme Planning, the Programme Aspects of the Budget, the Monitoring of Implementation and the Methods of Evaluation and the Organization’s accounting standards. The mechanisms used for assessing individual and organizational compliance with those regulations, rules and standards include monitoring of the delegation of authority and the implementation of oversight body recommendations, the procurement-related bid protest system and audits. The parties responsible for assessing compliance include the Management Committee, the Office of Internal Oversight Services, the Board of Auditors, the Joint Inspection Unit, the Independent Audit Advisory Committee and the Department of Management. 17. The integrity pillar includes mandatory ethics training for all staff, the standards of conduct for the international civil service, standards of behaviour in the workplace, such as policies against harassment and sexual exploitation and abuse, financial disclosure requirements and protection against retaliation for reporting misconduct. The related support and advisory mechanisms include the Ethics Office, the Ombudsman and the new Office for the Administration of Justice, which should be operational by the third quarter of 2008. III. Accountability framework 18. The proposed comprehensive accountability architecture would build on the existing accountability framework. As described in previous reports on accountability (e.g., A/60/312, A/60/846/Add.6), the chain of responsibility, authority and accountability flows institutionally from the intergovernmental organs to the Secretary-General and personally to managers and staff members. Accountability then flows back up through each of these layers through performance appraisals and reporting. 19. Under Article 97 of the Charter, the Secretary-General is the chief administrative officer of the Organization; the mandates promulgated by the principal organs are entrusted to him for their implementation under Article 98. The Secretary-General is therefore accountable to the Member States for the implementation of those mandates. The Secretary-General’s discretion as chief administrative officer is governed by Articles 100 and 101 of the Charter and by the staff, financial and programme planning regulations and rules adopted by the General Assembly. His managerial discretion is exercised under the mandates given to him collectively by Member States and with the resources they make available to carry them out. A/62/701 7 08-24325 20. The Secretariat uses the following working definitions of accountability, which represent its responsibility to Member States for implementing mandates and delivering results, as well as individual staff members’ accountability for accomplishing the goals established in their workplans while complying with all rules and regulations and acting ethically: (a) Institutional accountability: the responsibility of the Secretary-General to explain and justify to the General Assembly and other relevant intergovernmental bodies, in a systematic framework and by an orderly process using transparent mechanisms, the performance of the Organization in using resources to achieve results mandated by the Member States in the Assembly and/or other intergovernmental bodies established under the Charter of the United Nations; (b) Personal accountability: the duty of an individual staff member to exercise defined responsibilities appropriately, with a clear understanding of the consequences, and to explain and justify to the official who conferred the authority the results achieved and the manner in which the authority has been exercised. These definitions assume that Member States are responsible for providing strategic direction and resources commensurate with the mandates given to the Secretariat. 21. Currently, the accountability framework within the Secretariat is a broad collection of loosely integrated rules, regulations, policies, procedures, protocols, incentives, sanctions, systems, processes and structures that affect the way in which the mission of the Organization is accomplished, from the way in which organizational entities deliver overall programmatic results to the way in which individual employees discharge their personal roles and responsibilities. 22. The framework is supported by the work of the Ethics Office, including the financial disclosure requirement for officials at the D-1 level and above and staff at all levels who have procurement or fiduciary responsibilities, and protection against retaliation for staff members who report misconduct or cooperate in duly authorized audits and investigations. 23. Finally, the system of internal justice, which will be overhauled during 2008, serves as a last-resort guarantor of accountability among individuals. The accountability framework also includes, as external checks and balances, reports of the Board of Auditors, the Joint Inspection Unit and the newly formed Independent Audit Advisory Committee. 24. Although a recent independent review of the Secretariat’s accountability framework did not uncover any gaps in the framework, it did identify specific areas of weakness in the current system. Following are three overall themes that emerged from the review: (a) The Secretariat needs to move its management practices and culture from being largely focused on rules and compliance to being focused on results and outcomes; (b) Transparency should continue to be increased in the senior management selection process and in the performance review of senior managers, for example, through the senior manager compact process; A/62/701 08-24325 8 (c) Changes in the methods of preparing, motivating and reviewing management and staff should be made in order to improve employee performance and accountability. 25. As part of the framework review, a survey to gauge staff perceptions of accountability was conducted, the results of which support the finding that the current accountability framework is neither broken nor incomplete but does require strengthening, particularly in the area of staff performance management. For example, although respondents were generally positive about supervisors’ seriousness concerning the performance appraisal system, the majority of respondents disagreed that the system and the electronic Performance Appraisal System (e-PAS) used appropriately to evaluate and document their performance. A majority also disagreed that management was able to effectively help underperforming workers improve their performance. Equally important, most respondents believed that high-performing staff were not appropriately rewarded and that the best candidates were not selected in the promotion process. 26. Following the assessment of the current accountability framework, nine areas were identified for improving accountability in the Secretariat. Those areas related to human resources will be coordinated with the broader human resources reform efforts currently being considered and implemented, as there are several initiatives under way that will begin to address some of the improvement areas identified through the review. The nine areas are as follows: • Improvement area 1: develop a written process for the selection of senior managers in order to increase transparency. Impact on accountability: transparency of the senior management selection process builds support and trust of management and management-level decisions among staff and other stakeholders. • Improvement area 2: continue to implement, expand and refine the senior manager compact process with a focus on delivering results. Impact on accountability: the compact process demonstrates leadership’s commitment to a results-based culture, thus setting the tone for a shift from a focus on compliance to results orientation. • Improvement area 3: continue to develop meaningful, results-oriented performance metrics and mechanisms to communicate progress. Impact on accountability: as discussed in section V below, the development and refinement of meaningful metrics enables departments to contribute to the Secretariat’s mission and strategic goals. • Improvement area 4: revitalize the performance appraisal system (e-PAS) to make it a more accepted, flexible and valuable staff development tool. Impact on accountability: refocus e-PAS to support the development of staff to realize the full potential of the workforce and its impact on programmatic success. A/62/701 9 08-24325 • Improvement area 5: continue to upgrade e-PAS technology to make the tool more user-friendly and to better support field operations. Impact on accountability: improved technology increases manager and staff compliance with performance evaluation requirements, which enables staff members to measure personal success within their department on a regular basis. • Improvement area 6: continue to develop a training curriculum, including mandatory components to give managers and staff the tools they need to be more effective in their jobs and to improve the overall performance of the Secretariat. Impact on accountability: tailored training programmes equip staff with the appropriate tools and knowledge they need to be effective in their jobs and accountable for their daily activities. • Improvement area 7: build on existing and develop new and creative mechanisms to reward, recognize and motivate staff. Share these ideas throughout the Secretariat. Impact on accountability: the creation of a positive working environment, with incentives and rewards, contributes directly to improved programme performance. • Improvement area 8: motivate employees by promoting a sense of achievement and shared values and by highlighting and communicating employee and team contributions to the success of the Organization. Impact on accountability: by establishing a solid foundation with respect to the mission, goals and objectives of the United Nations, the Secretariat can build a stronger community and encourage group and personal performance and accountability. • Improvement area 9: continue monitoring and reporting annually on the status of the accountability framework to provide visibility into its execution and evaluation framework. Impact on accountability: monitor the execution and evolution of the accountability framework to effectively understand progress and adapt to changing business needs. 27. The Secretariat will address each of these areas in the course of the reform efforts. 28. The review of the existing accountability framework also reinforced previous oversight body findings related to the Secretariat’s processes for monitoring the delegation of authority. An important characteristic of a fully results-oriented organization is the empowerment of managers to take ownership of their programmes, including decisions regarding staff and financial resources. Those responsibilities are delegated from the Secretary-General through his senior managers to line managers and staff with specialized financial, human resources and other administrative responsibilities. Although critical in a results-oriented A/62/701 08-24325 10 management culture, the delegation of authority poses risks to the Organization if not properly standardized and closely monitored. 29. The Secretariat does not systematically monitor the delegation of authority. To address this weakness, the Organization should compile an inventory of existing delegations of authority and regularly monitor, update and report on their use. Any problems identified and proposed solutions should be brought to the attention of the relevant manager or, if necessary, be raised to the Management Performance Board for action. 30. The Secretariat also needs to strengthen its monitoring of the implementation of oversight body recommendations. Managers should be held accountable for the implementation of recommendations that would improve their programme’s performance, lower risk and increase the likelihood of achieving results. The proposed architecture would ensure that these measures are undertaken with the benefit of proper risk analysis, as detailed in the following section. IV. Enterprise risk management and internal control framework 31. In order for managers to be held accountable, they must fully understand the entire scope of their work, including the impact of potential risks. The following discussion provides an overview of how the Organization’s current approach to risk must be strengthened and better managed. 32. For any organization, its objectives, internal structure and the environment in which it operates are continually evolving and, as a result, the risks it faces are continually changing. The United Nations is no exception — especially in the light of its ever-expanding field operations (which have provoked, in particular, greater security risk). Oversight arrangements have grown significantly, with internal oversight resources more than doubling in the past five years and the number of external oversight recommendations doubling over the same period. Yet the Organization’s current approach to risk and controls largely reflects that which was determined at a time when it was a Headquarters-focused international civil service. That approach is no longer fully reflective of its evolving global operations and the consequent emerging risks. An approach to proactively and systematically managing the Organization’s risk and controls is overdue and could be devised within an overarching accountability architecture. 33. To manage risk effectively, there must first be a common understanding of what is meant by “risk”. Risk is the effect of uncertainty on objectives, that is, an event, circumstance or consequence that affects the achievement of objectives. Risk management is therefore the process of helping the staff of the Organization to understand, evaluate and manage risk and therefore increase the probability that the Organization will achieve its mandates or objectives. Internal control is a process established to carry out the functions of the Organization in an orderly and efficient manner, to ensure adherence to management policies, to safeguard its assets and to provide reasonable assurance regarding the achievement of the Organization’s objectives. One way of managing risk is through the application of appropriate internal controls. A/62/701 11 08-24325 34. Within the public sector, the option to transfer responsibility for a given risk, perhaps through contracting, outsourcing or purchasing insurance, or to avoid risk altogether by not undertaking a particular activity is not always possible. Mandates are assigned to public sector entities that cannot be performed by others. These mandates must be met, and public sector organizations must accept risks that other entities would not be willing to take on and seek ways to manage them better. The United Nations has a very high level of inherent risk (defined as the level of risk prior to any risk management activities) and operates within a highly regulated internal environment — the proactive and consistent management of which is key to ensuring success in achieving its objectives efficiently and effectively. 35. Risks are currently being managed to a certain extent across the Secretariat, but not consistently or systematically. Internal controls currently incorporate the financial rules and regulations, the staff rules, the results-based budgeting framework, the procurement manual and the like, as well as controls embedded within administrative information technology systems, but they are not necessarily adapted to the global operations of the Organization, their relative risks and the importance of their objectives. Some risk management practices are being pursued in selected departments and areas of the Secretariat,1 but each has developed its own disparate processes and methodologies that follow different risk management standards, are not adequately resourced and are not aligned with one another. Consequently, they do not share a consistent methodology for identifying, evaluating and responding to reporting risks, and therefore limit the ability of the Organization to benefit collectively from their risk management efforts. 36. The greatest threat to success is the failure to manage risk. A new approach is needed that moves away from managing risk and controls in many individual departmental or functional silos and towards aligning risk management and control with the Organization’s mandates and objectives and their underlying functions and activities throughout the Secretariat. This allows for systematically embedding risk management into the decision-making processes and operations of the Organization. By applying a new system for managing risk on an enterprise-wide basis, the Secretariat would be able to determine not only locally but globally which risks require treatment (i.e., the development and implementation of measures to modify or manage risks) and to determine the best ways of mitigating them. 37. Today’s Secretariat may be considered risk-averse in that risk is perceived as something to be avoided. Restrictive control measures may be applied to reduce the exposure to risk, which may also reduce the Organization’s ability to succeed and deliver results on a timely and efficient basis. It is proposed that risk management be designed to be proactive and to allow for new ways to achieve improved results. In other words, risk need not be negative; managed consistently and carefully, risk can create new opportunities for success that would otherwise have been missed. Other anticipated benefits include: (a) More efficient use of resources. Effective risk management would provide a means to identify the main risks to the achievement of programme results and the utilization of resources. The Secretariat would assess regularly whether its __________________ 1 Including the Department of Peacekeeping Operations, the Department of Safety and Security, the Office for the Coordination of Humanitarian Affairs, the Office of Internal Oversight Services, the Office of Human Resources Management and the International Tribunal for the Former Yugoslavia. A/62/701 08-24325 12 internal management controls were reliable and sufficient to minimize the risk of waste, to prevent fraud and to maximize results; (b) Improved programme and project management. All programmes and projects carry risk, and not all are of the same magnitude. Risk assessment at the feasibility and inception stages, and throughout the programme or project life cycle, can help managerial decision-making in the areas of improving forecasts, planning and execution activities, clarifying responsibilities for managing identified risks and helping to reduce costs through more efficient allocation of resources; (c) The ability to foster innovation. The Secretariat must keep pace with developments in the use of best practices and current information technology, the pursuit of which requires a less risk-averse and more forward-thinking and results- oriented culture; (d) Strengthened oversight. This would be achieved by providing better support for the decision-making processes of intergovernmental organs and facilitating risk-based audit planning and the relative ranking and prioritization of audit findings (see annex II). Enterprise risk management and internal control framework and principles 38. A single integrated framework for enterprise risk management and internal control is proposed. This is in keeping with the current thinking on the convergence of risk management and internal control frameworks that are particular to an organization’s internal and external environment.2 Enterprise risk management would entail a systematic and holistic approach, based on externally developed international standards,3 to proactively identify, assess, evaluate, prioritize, manage and control risk across the United Nations so as to better achieve the Organization’s objectives. The proposed enterprise risk management and internal control framework would be guided by the following principles: • Relationship with principal organs, members and partners. An aligned and consistent risk management approach would be adopted by the Secretariat and the Organization’s principal organs in decision-making processes. • Review. Senior management and the General Assembly, with the advice of the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions and the Independent Audit Advisory Committee, would regularly review the effectiveness of the risk management programme to assess its ongoing contribution to the effective and efficient operations of the Organization in the light of changing operational conditions. • Embedding. Risk awareness within the Organization would reflect that of the Organization’s principal organs and constructively influence everyday management decisions. __________________ 2 “Internal Controls — A Review of Current Developments”, Professional Accountants in Business Committee, International Federation of Accountants, August 2006. 3 The proposed framework embodies the appropriate characteristics and principles incumbent in the International Organization for Standardization (ISO) guidelines on principles and implementation of risk management. A/62/701 13 08-24325 • Support and assurance. Risk management would provide support in establishing appropriate processes and tools to manage current risks appropriately through a coordinated system of risk evaluation, response and reporting, including early warning indicators of future risks. 39. In order to implement successfully an effective enterprise risk management and internal control framework within the Secretariat, the following guidelines would be applied: (a) Management at all levels of the Organization would take responsibility for risk and control, and risk and control activities would become the practice of all staff; (b) Significant risks are identified and managed through an integrated, coordinated and sustainable approach and methodology that are consistently applied. There should be one policy, consistent for the entire Organization, applied individually according to the level of risk; (c) The approach to enterprise risk and control management should be comprehensive, disciplined and consistent. It should expedite and inform the decision-making process rather than impede it. Risk management should be embedded into the major operational processes — strategic planning, operational and financial management and performance measurement and management; (d) Accountability and responsibilities for risk and control management should be clear and understood at each step in the process and throughout all levels of the Organization; (e) The enterprise risk management and internal control framework and related processes should evolve continuously; (f) Results and outcomes and adherence to the criteria and requirements built into the risk and control management process should be independently assessed and evaluated; (g) There should be transparent and periodic reporting and communication around risk assessment and control activities and results — to appropriate senior management, the Management Committee, the Secretary-General and the General Assembly through the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions and the Independent Audit Advisory Committee. Enterprise risk management and internal control activities 40. The enterprise risk management and internal control framework activities would support and have an impact on the existing decision-making processes of the Organization, from strategic planning to day-to-day operational decision-making (see figure II). A/62/701 08-24325 14 Figure II Risk and control management process 41. Each department would develop a plan for undertaking its own risk assessment and control activities that reflect the environment within which it operates as well as the frequency of reporting required. The enterprise risk management and internal control process would involve the following main elements: • Establishment of the context for risk assessment. It is necessary to define why the risk assessment is being performed and what areas it is to cover. This process includes the development of a descriptive catalogue of risk categories and subcategories (the “risk universe”; see annex III) specific to the United Nations. This would help staff, management and Member States to identify risks and to compare them across the Organization. Rating criteria would be developed to measure risks on the basis of their impact and likelihood (see annex IV). The “risk appetite”4 and “risk tolerance”5 levels would be determined through the submission of proposals as part of the budgetary process and their endorsement by the General Assembly. Criteria would be established, on the basis of risk, for considering requests for budgetary and/or control flexibility in order to best achieve the Organization’s objectives, as discussed in paragraph 45 below. • Alignment of risks with objectives. Risks should be attributed to or aligned with the mandates and objectives of operations of the Secretariat. The risks inherent in each objective would be understood, measured and prioritized to facilitate the process of determining the actions required to mitigate them. • Identification and assessment of risks. This process involves identifying the inherent risk — the impact and likelihood of the risk occurring — as well as the level of management and control measures in place, by gathering information from relevant stakeholders and staff within the organizational unit that is conducting the risk assessment. All risks identified during the risk assessment process should have an assigned risk owner, who would be accountable for __________________ 4 “Risk appetite” is defined broadly as the amount and type of risk the Organization is willing to accept in pursuit of its objectives, and is set at the entity level, for the Organization as a whole. 5 “Risk tolerance” is the specific maximum level of risk acceptable to a department, office, commission, mission or tribunal to meet objectives within the defined risk appetite. Establish Establish context Consider Consider objectives Analyse Results, Analyse results, Map to Processes, map to processes, and determine risk and control treatments M o n i t o r Communicate and report Execute Execute risk and control treatments Identify Identify and and Assess assess risks M o n i t o r Communicate and report A/62/701 15 08-24325 tracking the progress of the risk, updating the management on periodic changes and notifying management when an aspect of a risk requires immediate attention. • Analysis of results, mapping to processes and determination of risk and control treatments. The identified risks are prioritized on the basis of their impact, their likelihood and the effectiveness of existing controls. They are then mapped in order for appropriate action to be taken. The risks are also mapped to the key functions, processes and activities that contribute to the occurrence of the risk or through which the risk is managed or controlled. After evaluation, risks requiring treatment should be assigned to the appropriate risk owners, who would be accountable for managing them. • Risk communication and reporting. Information from the risk management and control process is needed at different levels in the Organization (see figure III). While detailed reports may be prepared, a consolidated profile of the most significant risks (see annex V)6 would have to be considered by the Management Committee and the Secretary-General, communicated to the Independent Audit Advisory Committee and formally reported to the General Assembly through the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions. This report would be an amalgam of the risks assessed to be the most critical as against the risk thresholds determined for the Secretariat as a whole. Figure III Hierarchy of risk reporting requirements • Monitoring of risks and controls. Regular monitoring of risks is necessary because the Secretariat operates in a constantly changing environment. The __________________ 6 Also known as “tier 1 risks”. For an illustration of how the risks would be “mapped” for consideration and a list of the tier 1 risks identified, see annex V. GA IAAC Secretary-General Management Committee Chief Risk Officer Summarised Prioritised Detailed General Assembly Independent Audit Advisory Committee Summarized and prioritized A/62/701 08-24325 16 monitoring process should provide assurance that there are appropriate controls in place for the Organization’s activities, that the procedures are understood and followed and that lessons learned and areas for improvement are identified and addressed. Regular audits of policy and standards compliance should be carried out, and standards performance should be reviewed to identify opportunities for improvement. Establishing the risk appetite and risk tolerances of the Organization 42. It would be important to establish levels of risk that would be acceptable in order to conduct the business of the Organization effectively. This would provide the basis for management to determine whether to invest in appropriate risk- mitigating measures, such as strengthening controls, or to relax them — an important factor when the Organization faces limited resources. 43. A simple example of the concepts of risk appetite and risk tolerance can be found in the area of emergency humanitarian relief, in which it is necessary to deliver emergency supplies or equipment to affected areas between 48 and 72 hours of an emergency event to achieve the objective of saving lives. The defined risk tolerance might be 48 hours (the acceptable level of risk), whereas the risk appetite might be 72 hours, since beyond this point supplies or equipment might be too late, and therefore the activity would have failed to meet its objective. The rating criteria for measuring the risk when establishing risk appetite and tolerance will be specific to the objective to save lives, which the activity supports in the present example. 44. The risk tolerances of the Organization are also important from the perspective of oversight functions. The risk tolerances established by the General Assembly and the risk assessments undertaken by management would be taken into consideration in the planning of audit and inspection activities, the analysis of findings and the identification and prioritization of recommendations to management. The expected accomplishments and indicators of achievement for the Office of Internal Oversight Services currently refer to the concept of “critical audit recommendations”, the measure of which in future should be based on relative risk. Risk management and control practices and the respective tolerances of the Organization would have an impact on what resources would be devoted to audit activities. The risk tolerance thresholds would also help managers to better assess audit recommendations by allowing them to evaluate the recommendations against the established risk tolerance and the cost-effectiveness of their acceptance. 45. The enterprise risk management and internal control framework would also provide a means of determining where flexibility would be needed in budgetary or operational controls in order to meet organizational objectives on the basis of risk. In keeping with the unique international characteristics of the Organization and its mandates, the enterprise risk management and internal control framework would need to facilitate the cost-effective maintenance of appropriate control standards while also allowing for flexibility, under appropriate circumstances, in those standards to meet operational exigencies, such as a humanitarian disaster. The measured modification of controls or the implementation of other risk mitigation activities would be carried out in compliance with preset guidelines and thresholds that would dictate the criteria and the level of authority and approval required for A/62/701 17 08-24325 control flexibility to meet operational exigencies. These predetermined criteria would enable management to better balance risk against performance when considering how best to achieve the Organization’s objectives. Addressing the risk of fraud through enhanced preventive activities 46. The risk of fraud and corruption is a specialist area of risk that requires careful management within the resultant enterprise risk management and internal control framework and consideration within the risk assessment, evaluation and risk mitigation activities. The functions, processes and activities associated with many of the risks identified within the Organization are by their nature susceptible to fraud. Pursuant to requests of the General Assembly,7 a series of measures — built on the enterprise risk management and internal control framework — have been identified to more effectively prevent the fraudulent and corrupt acts of staff and third parties. 47. Prevention is better than cure. Fraudulent and corrupt activities waste valuable resources, burden administrative and investigative functions and tarnish the reputation of the Organization and its dedicated staff who serve with integrity. Successful fraud and corruption prevention activities would assist the Organization in its stewardship and safeguarding of scarce resources, support the integrity of the Organization and protect its reputation and lead to a reduction in cases requiring administration, investigation and sanctioning actions over time. 48. To address the risk of fraud and corruption, a short- and medium-term anti- fraud and corruption prevention plan of action has been developed by the Secretariat and reviewed by external experts for presentation to the General Assembly. The plan comprises a holistic approach to the development of a strong system of fraud and corruption prevention and sets out how the existing and proposed functions to prevent fraud would work together effectively. Organizational roles, responsibility and accountability 49. Risk and control management are activities to be owned by the management of the Organization. The responsibility for the establishment of an integrated enterprise risk management and internal control framework would rest with the Secretary- General. To assist the Secretary-General in this regard, a Chief Risk Officer would be required to provide specialized expert capability and capacity to support management in its efforts to proactively manage risk and controls within the Secretariat. 50. The senior managers’ compacts with the Secretary-General, discussed above in the context of the accountability framework, are also an important element of internal control. It would be necessary to examine further whether the existing compact should be augmented through the incorporation of a certification report from each Under-Secretary-General confirming his or her responsibility in establishing and maintaining a strong internal control environment as a result of the risk assessment process. On an annual basis, each Under-Secretary-General or __________________ 7 See General Assembly resolutions 58/4, annex; 59/264, para. 4, endorsing the recommendation of the Board of Auditors in para. 349 of its report (A/59/5 (vol. I), chap. II); 60/34, para. 6; 60/254, para. 13; and 60/266, sect. V, para. 3. A/62/701 08-24325 18 equivalent position could be required to prepare and submit to the Secretary-General such a certification report as a further instrument to enhance accountability. The certification report would address only those risks within the respective span of control, namely, where the Under-Secretary-General is also the risk treatment owner, and would require integration within the existing compact structure. If pursued, the report would not generate additional audit requirements. 51. Member States would undertake an important role within the enterprise risk management and internal control framework in exercising their governance and oversight responsibilities. Inherent within the proposed integrated enterprise risk management and internal control framework is the concept of the Organization’s risk appetite, the risk tolerances for each subprogramme of the budget and the framework within which budgetary and control flexibility may be granted. Through their incorporation within the strategic framework and budgetary submissions, these aspects would be subject to the review and endorsement of the General Assembly. 52. Furthermore, the Independent Audit Advisory Committee would assist the General Assembly in fulfilling its oversight responsibilities pursuant to Assembly resolution 61/275, including the role of advising the Assembly on both the quality and overall effectiveness of risk management procedures and deficiencies in the internal control framework of the United Nations. The proposed implementation of the enterprise risk management and internal control framework would be necessary to facilitate the execution of those tasks, and for the Secretariat to respond accordingly. 53. Pursuant to the mandate of the Office of Internal Oversight Services (OIOS), its Internal Audit Division would be responsible for the independent review of the results of the risk assessments undertaken by management, evaluating the effectiveness of the risk management process and the related risk exposures, as well as reflecting the results in their audit plan.8 A risk report would be provided to OIOS annually to support the alignment of its internal audit plan to the risk profile of the Secretariat. The level of risk, in terms of its impact and likelihood of occurrence, is typically used to rank the importance of a given area for inclusion within an internal audit plan. In doing so, OIOS should not duplicate management’s risk assessment efforts, but would review, critique and draw reliance upon them for their audit planning purposes, and consult with management on the risk assessment process in the final determination of the audit plan. The Internal Audit Division would also periodically assess and evaluate aspects of the enterprise risk management and internal control process to validate that risk identification, assessment, mitigation, monitoring and communication processes are properly and consistently followed across the Organization (see also A/61/605, para. 39 (a)). __________________ 8 See the International Standards for Professional Practice of Internal Auditing of the Institute of Internal Auditors. Performance Standard 2110 on risk management states: “The internal audit activity should assist the organization by identifying and evaluating significant exposures to risk and contributing to the improvement of risk management and control systems.” Included in this standard are Implementation Standards 2110.A1 and 2110.A2 which further state: “The internal audit activity should monitor and evaluate the effectiveness of the organization’s risk management system” and “The internal audit activity should evaluate risk exposures relating to the organization’s governance, operations, and information systems regarding the: • Reliability and integrity of financial and operational information. • Effectiveness and efficiency of operations. • Safeguarding of assets.” A/62/701 19 08-24325 54. The Board of Auditors audits the accounts of the United Nations pursuant to article VII of the Financial Regulations and Rules of the United Nations. It is anticipated that the risk assessment outputs will be useful inputs to the work of the Board, in particular with reference to its assessment of the functioning of the internal control system of the Secretariat (see regulation 7.5). Reporting requirements 55. As a basis for decision-making in support of the achievement of results, it would be essential for the Organization to report on the state of risk management, control assessment and monitoring activities. A structured and coordinated information flow both upwards and downwards would be required, internally within the Secretariat and externally to the General Assembly and its subsidiary organs (including the Independent Audit Advisory Committee). 56. One of the most important aspects of the enterprise risk management and internal control process is that it would provide transparency in the identification, assessment and communication of risk and risk response strategies and activities. Risks relevant at the department, office, commission, mission and tribunal levels would be revealed, common concerns identified and the appropriate responses developed at both the local level and across the Secretariat where such risks and risk responses would be shared and coordinated. Timely, transparent and accurate risk and control reporting would enable the Organization to look at risk more broadly and to provide better and more consistent information than is currently available for decision-making at all levels, including senior management, the Secretary-General, possibly a risk assessment board and the General Assembly. 57. The ultimate responsibility for effective and accurate risk reporting would lie with each Under-Secretary-General for his or her areas of responsibility, and with the Secretary-General for risk information and reports to be submitted to the General Assembly. The Chief Risk Officer would assist in the evaluation and dissemination of information related to risk and control activities, and would prepare consolidated reports and such other information as may be required for dissemination to the Management Committee, the Secretary-General and the General Assembly. 58. On an annual basis, or more often depending on what risks arise, the Chief Risk Officer would present to the Management Committee and the Secretary- General a consolidated risk profile of the Secretariat reflecting the most significant risks, for onward submission to the General Assembly through the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions. This consolidated risk profile would be assembled from the annual risk assessments performed by the departments, offices, commissions, missions and tribunals, utilizing the tools and technologies required to support the process. It would contain prioritized and summarized risk and control information reflecting those risks deemed to be most significant to the Organization on an entity-wide basis. Risk information on significant risks would also be disseminated to the Institute of Internal Auditors, Office of Internal Oversight Services and the Board of Auditors in accordance with established protocols. 59. The new approach to managing risk should be considered an important component of the proposed comprehensive accountability architecture along with a A/62/701 08-24325 20 fully implemented results-based management framework. The following section provides a plan for achieving the Organization’s goal of results orientation in all aspects of work and at all staff levels. V. Results-based management 60. Results-based management is the final key component in improving the governance and oversight of the Organization and the effectiveness and accountability of management. As explained in the present section, when properly implemented within a comprehensive accountability architecture, results-based management provides the basis for greater transparency, more effective budgetary decision-making and, therefore, better working practices between governing bodies and executive management. 61. The General Assembly, in its resolution 61/245, having considered the report of the Secretary-General on the comprehensive review of governance and oversight within the United Nations and its funds, programmes and specialized agencies (A/60/883 and Add.1 and 2) and the related report of the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions (A/61/605), endorsed the conclusions and recommendations of the Advisory Committee and requested the Secretary-General to submit a report on results-based management. In paragraph 6 of its report, the Advisory Committee recommended the use of expertise from within the United Nations system, including the working group of the United Nations System Chief Executives Board for Coordination (CEB) on results-based management, consistent with the provisions of paragraph 2 of General Assembly resolution 60/257 on programme planning, by which the Assembly endorsed the recommendations of the Committee for Programme and Coordination in its report on its forty-fifth session (A/60/16, para. 248 (a)) on the need to take into account the benchmarking framework proposed by the Joint Inspection Unit (A/59/607, A/59/617 and Add.1, A/59/631 and A/59/632). 62. The Advisory Committee identified “strengthening the results-based approach and accountability” for early decision by the Assembly, stating that “effective implementation of results-based management can be expedited through rigorous commitment and leadership of senior management in making improvements in structures, management practices and management tools” (A/61/605, paras. 10 and 14). 63. In its resolution 55/231, the General Assembly adopted results-based budgeting in the United Nations, acting on proposals by the Secretary-General and the recommendations of the Advisory Committee, made in the context of reform. In that resolution, the Assembly requested that measures adopted should be implemented in a gradual and incremental manner, in full compliance with Regulations and Rules Governing Programme Planning, the Programme Aspects of the Budget, the Monitoring of Implementation and the Methods of Evaluation (ST/SGB/2000/8) and the Financial Regulations and Rules of the United Nations (ST/SGB/2003/7). 64. The concerns of Member States and of the oversight bodies concerning the inadequate implementation of results-based management have been carefully considered and have given rise to the proposed results-based management framework. Although regulations, rules, procedures and guidelines are in place for A/62/701 21 08-24325 implementing a results-based approach for the preparation of planning and budgeting instruments, the Secretary-General agrees that the actual practice of results-based management of programmes and staff has been inadequate. The planning, budgeting, monitoring and evaluation activities, including the reporting on achievement of results, have been viewed more as a compliance matter rather than as a management tool for understanding what has worked well and why. 65. On the basis of the findings of a comprehensive review of results-based management in the United Nations Secretariat, the Secretary-General proposes to implement a new framework. The framework would firmly establish the practice of results-based management Secretariat-wide on the understanding that it is a broad management approach that uses information about expected results for strategic planning, human resources and budgetary decision-making, performance measurement and learning. Results-based management involves generating and collecting data and evidence regularly and would enable programme managers to focus specifically on the achievement of results so that modifications to the design and delivery of activities could be made to improve and account for performance. The information would also be made available to the Member States through improved reporting. 66. In response to recent requests by the General Assembly,9 the present section also contains specific proposals by the Secretary-General on strengthening monitoring and evaluation, and integrating the findings from the review of results- based management in the Secretariat. The aim is to ensure that the cycle of planning, programming, budgeting, monitoring and evaluation activity is working effectively and to bring about a more extensive and uniform use of self-evaluation at the programme and subprogramme levels. 67. Figure IV provides an overview of the steps needed under the framework to ensure that all parties involved are accountable for influencing and contributing to agreed results. Annex V to the present report clearly illustrates the roles and responsibilities of the parties. The steps needed under the framework include the following: (a) Member States (through the General Assembly and the Security Council) would provide directives, priorities and targets for the Organization; (b) The Secretary-General would translate these into the proposed biennial strategic framework, part one: plan outline; and part two: biennial programme plan; (c) Programme managers would undertake planning intended to achieve results, addressing risks within their scope that would threaten achievement of outcomes and results (further analysis of the way in which risks would be treated is included in the enterprise risk management section of the present report); (d) Budgeting for results would be undertaken on the basis of what is known to work, taking into account available resources; (e) Performance would be continuously monitored and implementation would be adjusted where needed; __________________ 9 Resolutions 60/254 (para. 4), 60/257 (paras. 10 and 15), 60/260 (sect. IV, para. 5), 61/235 (para. 17) and 62/224 (para. 12). A/62/701 08-24325 22 (f) Conduct of evaluations and, more importantly, use of evaluative information for improvements and for learning would be key to achieving results and providing feedback for planning and budgeting. Figure IV Overview of steps 68. The success of results-based management, and indeed the introduction of any new policies, procedures and ways to strengthen the effective management of programmes and staff, is dependent on a well-coordinated approach, policy direction, continuous training, guidance and upgrading of skills on a routine basis. The proposed framework would support this approach. Review of results-based management 69. In response to General Assembly resolution 61/245, the Department of Management conducted a comprehensive review of results-based management. The team, led by the Department of Management, comprised staff members from the Department of Economic and Social Affairs, the Department of Public Information, General Assembly mandates Directives, priorities and targets Major United Nations Conferences, Millennium Development Goals Secretary-General Plan outline Priorities Planning for results Strategic frameworks Compacts e-PAS Monitoring performance Performance measurement Indicators and targets • Outcomes, outputs and activities (programme) • Compacts, management performance (e.g., audit, finance, human resources) • e-PAS (mid-term) Evaluating and learning In-depth and thematic evaluations (OIOS) Self-evaluations and internal evaluations Compact review e-PAS (end of year appraisals) Participatory processes: learning Accountability for results Budgeting for results Biennial budget Special political missions, tribunals, trust funds Annual peacekeeping budgets A/62/701 23 08-24325 the Department of Peacekeeping Operations, the Economic and Social Commission for Asia and the Pacific and the United Nations Chief Executives Board for Coordination (CEB) secretariat. About 50 staff members and senior managers were interviewed for the study. Informal exchanges were held with representatives of the regional groups of the Fifth Committee. An inter-agency workshop with results- based management practitioners from United Nations system organizations was held in Geneva in collaboration with the CEB secretariat. The consultants assisted with technical aspects of the study relating to data gathering for the survey, facilitation of the workshop and research on international best practice. 70. An analysis of the findings of the review highlighted the following problems in the implementation of results-orientation in the Secretariat: (a) Current system of managing results. Most programmes are not yet implementing results-based management and its purpose is not clear. Few programmes are using results data for performance monitoring, planning or self- evaluation. There is an absence of an organizational strategic plan addressing United Nations objectives globally and regionally. The biennial strategic framework, part one: plan outline, while focused on longer-term objectives and priorities for the Organization, is not available at the time of preparation of part two: biennial programme plan, in which the objectives, expected accomplishments and indicators of achievement are presented for each subprogramme. A coherent structure to establish and encourage results-based management in the United Nations Secretariat is absent. There are too many reporting systems which are not sufficiently integrated and there is insufficient guidance and overall direction. Some of the logical frameworks in the strategic framework are focused on outputs and not outcomes: selection of appropriate indicators requires further improvement; (b) Use of data for programme planning, budgeting and monitoring. Information on results is not provided frequently enough to allow Member States to determine whether or not changes to the direction of work or budgets are warranted. The quality and relevance of data reported are not easily judged by end-users. Not all staff have the expertise to produce the best relevant data for performance monitoring. The current process is considered inflexible to different departmental needs and changing conditions; (c) Roles and responsibilities of management. Endorsement and encouragement of results-based management by most levels of management is lacking and most managers do not see the current system of managing results as useful to them. Almost all staff interviewed acknowledged that most managers at the top levels did not emphasize using results information for managing their work programmes and staff. Information on results is perceived to be a reporting requirement rather than a management tool; (d) Roles and responsibilities of Member States. The desire of Member States to implement results-based management practices is mainly rooted in a wish to improve accountability. Their understanding of results-based management and of their role and responsibility is often uneven. Like staff, delegates have a high turnover rate and are entitled to information on the basic elements of results-based management for their deliberations; (e) Training, support and communications. The available training and technical support needed for sustainable implementation of results-based A/62/701 08-24325 24 management are inadequate. Training and ongoing support need to be provided on an ongoing basis. There is a lack of trust and information-sharing among Member States and the Secretariat on their respective roles in planning, budgeting, management and oversight: better communication is needed. 71. The survey findings reconfirmed the concerns that have been expressed by the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions, OIOS, the Joint Inspection Unit, the Board of Auditors and Member States concerning the results- based management issue. The suggestions for improvements included: (a) Develop an integrated and comprehensive system to establish and strengthen results-based management; (b) Include accountability for results in the accountability framework; (c) Develop one integrated system for reporting on all components of the programme planning and budgeting cycle; (d) Provide clearer guidelines, ongoing training and support; (e) Establish a dedicated capacity to institutionalize results-based management in the Secretariat, including support for monitoring and evaluation of programmes and activities; (f) Strengthen the practice of self-evaluation in departments and offices; (g) Improve the quality of results data for planning and budgeting and enhance performance monitoring; (h) Enhance information-sharing and communication between the Secretariat and Member States. Strengthening monitoring and evaluation 72. On the basis of the findings of the review and in response to the specific requests by the General Assembly, the Secretary-General proposes to strengthen the monitoring and evaluation capacities of the Secretariat through the results-based management framework. Results-based monitoring and evaluation go beyond the traditional focus on financial input and output activities and help decision makers to analyse outcomes and impacts and to use the information for future planning. In order to be effective, monitoring and evaluation must address whether the activity had the intended outcome in addition to determining compliance. The availability of effective monitoring and evaluation tools will allow programme managers to reinforce a culture of learning and understanding of the usefulness, efficiency and effectiveness of their work. Effective tools provide senior management and Member States with verifiable and reliable information for planning, facilitate decision- making on programming and budgeting and support managerial focus on achievement of results and outcomes. 73. To facilitate the results orientation of the Secretariat, performance monitoring and self-evaluation, as mandated by the programme planning rules, would be strengthened as outlined below. A/62/701 25 08-24325 Performance monitoring 74. According to the findings of the review, the monitoring of programme and managerial performance in the Secretariat has been inadequate. Performance monitoring should assume a stronger role in determining the progress of work towards achieving outcomes. Performance monitoring is the responsibility of management and covers the following activities: tracking progress made in the implementation of activities and achievements of results; using evaluation methodology to determine performance and achievement of results; and determining the efficient, effective and accountable use of resources, including identification and mitigation of risks (as also discussed in the enterprise risk management section). 75. The programme performance report is an important vehicle for performance monitoring and reporting on achievement of outcomes and outputs to Member States. Priority would be given to improving the usefulness of the programme performance report for both programme managers and Member States by making better use of performance data and by addressing the urgent issue of timeliness of performance reporting. Programme managers would incorporate lessons learned and “implications for future plans and budgets” from the assessment of achievements in the preparation of new plans and budgets and provide information on past performance in time for decision-making on future programmes and subprogrammes. 76. Currently, OIOS is responsible for consolidating the reporting by individual departments on the performance monitoring of their activities on a biennial basis. In accordance with General Assembly resolution 61/245, the responsibility for the report was transferred to the Department of Management. While the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions had agreed that the preparation of the programme performance report be transferred to the Department of Management, it was noted in the OIOS proposed programme budget for 2008- 2009 (A/62/6 (Sect. 29) and Corr.1) that the detailed arrangements for the preparation of the programme performance report would be addressed in the context of the present report. Details on the transfer from OIOS of those functions to the Department of Management, and related resources, appear in addendum I to the present report. Evaluation 77. The study reconfirmed previous findings by the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions and the oversight bodies that the use of evaluative information by the Secretariat to inform decision-making on programme planning has been inadequate. There are two types of evaluation under the programme planning rules, namely independent evaluation conducted by the oversight bodies and self-evaluation conducted by management: (a) The independent evaluations conducted by OIOS are ad hoc in-depth programme-level evaluations and Organization-wide cross-cutting thematic evaluations, conducted at the request of intergovernmental bodies or at the initiative of OIOS. The findings are presented to the General Assembly through the Committee for Programme and Coordination and, when approved, to management for action. The central evaluation function in OIOS is located independently from management. OIOS has full discretion in submitting directly its evaluation reports for consideration at the appropriate level of decision-making. The Joint Inspection A/62/701 08-24325 26 Unit conducts evaluations aimed at improving management and methods and at achieving greater coordination between United Nations organizations; (b) Programme managers conduct periodic self-evaluations, at their discretion, directed at time-limited objectives and continuing functions to assess relevance, usefulness, efficiency and effectiveness of activities and to make adjustments at the planning and implementation stage. 78. In either case, evaluation is a dedicated formal exercise, subject to specific norms, standards and procedures, conducted to determine relevance and effectiveness, subprogramme outcomes, or impact of programmes. The following actions are proposed for strengthening self-evaluation in the departments and offices: (a) Departments and offices that do not yet have established policies for the conduct of self-evaluation would be required to issue a directive on the concept, role and use of evaluation, including the institutional framework and definition of roles and responsibilities, scope and periodicity of evaluations and an explanation of how the evaluation function and evaluations are planned, managed and budgeted; (b) The responsibility for reporting on evaluation follow-up at the departmental level, including demonstrated use of lessons learned and response to evaluation recommendations, would be included in the e-PAS for relevant staff; (c) Heads of department and office would be accountable to the Secretary- General, through the Management Performance Board, for the use of performance information and overall lessons learned as demonstrated in their compact with the Secretary-General and in the programme performance report; (d) The proposed monitoring and evaluation support function would be assigned the task supporting departments in their development of self-evaluation in support of results-based management and in accordance with the programme planning and budgeting cycle; (e) Available standards, guidelines and procedures would be updated and enhanced to facilitate the work of the dedicated evaluation capacities in departments and offices in support of results-based management; (f) Training modules on roles, responsibilities and use of monitoring and evaluation within the programme cycle would be developed by the proposed results- based management capacity. Technical training on the conduct of evaluation would also be offered to allow staff to obtain certification. 79. Support for these activities would be provided by the proposed results-based management capacity, which includes a monitoring and evaluation support unit. It would be responsible for setting standards and policies for results-based monitoring and evaluation activities; providing guidance; assisting departments and offices in developing a schedule for evaluations; preparing the biennial programme performance report; and undertaking training and knowledge-sharing on monitoring and evaluation. The transfer of the monitoring and evaluation support function to the Department of Management from OIOS would ensure strong managerial ownership of these activities so that they become part of ongoing performance management, planning and control measures. OIOS would continue to undertake in- depth and thematic evaluations and provide quality assurance for the Secretariat’s A/62/701 27 08-24325 preparation of the programme performance report and the conduct of self- evaluation. 80. It is important for departments and offices to assign to dedicated staff the responsibility of monitoring and evaluation, and to undertake planning based on information derived from these activities, if results-orientation is to take hold Secretariat-wide. The oversight bodies, including OIOS, have noted with concern that the level of budgetary resources dedicated to monitoring and evaluation in the Secretariat is low and in some cases clearly inadequate. According to a study carried out by OIOS, less than 50 per cent of all subprogrammes were subject to evaluations in 2004-2005. OIOS identified 25 programmes that dedicated less than 1 per cent for monitoring and evaluation and seven programmes that dedicated 0.1 per cent or below. OIOS recommended, for example, that the Department for General Assembly and Conference Management, the Department of Political Affairs, the Department of Economic and Social Affairs and the Department of Management establish dedicated evaluation capacity. The importance of adequately resourcing monitoring and evaluation activities, which would occur through the biennial budgeting process, cannot be understated. Peacekeeping 81. The work of the Secretariat relating to peacekeeping operations consumes a large portion of the resources of the Organization. The systematic and consistent implementation of results-based management and enterprise risk management would address concerns by Member States regarding the results achieved and the risk exposure especially of large departments such as the Department of Peacekeeping Operations with highly complex operations. With regard to the implementation of results-based management principles, the Department of Peacekeeping Operations and the Department of Field Support face specific challenges due to the dynamic and complex nature of their operations. While peace operations would also be subject to the implementation of results-based management principles, specific approaches would therefore need to be identified. Guidance and support would be provided to peace operations accordingly by the Department of Peacekeeping Operations and the Department of Field Support in consultation with the proposed centralized results-based management capacity in order to ensure better coordination of results-based management Secretariat-wide. 82. The General Assembly approves the annual budgets for peacekeeping missions and considers the annual mission performance reports, which are based on a portfolio of evidence provided by the missions. Some mature peacekeeping missions operate in stable environments, where the application of a results-based approach seems straightforward, while others are subject to constant change. The often difficult circumstances on the ground, especially for new missions where planning and monitoring can be extremely challenging, may make the various aspects of results-based budgeting difficult to implement. 83. It is important to note that a number of Secretariat departments have two sets of results-based budgeting logical frameworks to contend with, namely the regular budget and the support account for peacekeeping operations (some departments, including the Office for the Coordination of Humanitarian Affairs, have a third set for voluntary, extrabudgetary funding). In addition, the frameworks cover different A/62/701 08-24325 28 time periods. The regular budget covers a two-year period while the support account covers a one-year period beginning on 1 July and ending on 30 June the following year, as is also the case with peacekeeping budgets. These departments include the Department of Peacekeeping Operations, the Department of Public Information, OIOS, the Office of Legal Affairs, the Office of the Ombudsman, the Department of Safety and Security and the Department of Management. Accountability for results 84. Results-based management requires managers to learn from experience and apply this knowledge to day-to-day management, but managers do not necessarily have control over expected results and outcomes. It is management’s demonstration of the use of results information and evidence of how programmes influence and contribute to results that would be a part of the Organization’s accountability system. Managers would be held accountable for having adjusted activities and outcomes based on performance monitoring. In determining accountability for achieving results in the context of a results-oriented organization, a number of challenges exist, including external factors, such as the influence of other programmes, social and economic factors at the national level and operational and other risks, which may negatively influence the programme’s ability to achieve results. The enterprise risk management process is aimed at addressing the influence of risks. 85. In addition to the existing accountability mechanisms, which are described in section III of the present report, managers and staff would also be accountable for undertaking performance monitoring and self-evaluation and for applying findings; measuring the planned outcomes; demonstrating the contribution made by a programme to the expected accomplishments; and demonstrating what was learned over a period of time and what changes were made to be more effective. Results-based management framework for the United Nations Secretariat Principles and action plan 86. Considerable experience and lessons learned on results-based management has been built up in national Governments and a variety of international contexts. Taking into account public-sector best practice as well as the results of the survey, the Secretary-General is proposing a results-based management framework for the Secretariat, comprising five basic principles derived from the collective department experience on results-based management and a number of actions to be taken, requiring the active leadership and commitment of senior-level management. The five principles distil the essence of the key elements identified in the review to be necessary for managing a results-oriented organization. The recommendations made by the oversight bodies and the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions have also been taken into account in the proposal. The proposed results-based management framework is presented below. A/62/701 29 08-24325 Principle 1: foster senior-level leadership in results-based management Effective leadership is essential if it is to succeed and requires: • Demonstrated senior management leadership and commitment • Senior management capacity for results-based management Actions: • Use by senior managers of results information contained in the compacts and strategic frameworks for day-to-day management and decision-making on programme activities, resources and staff • Results-based management is to be part of senior management orientation and training on performance management Principle 2: build results frameworks with ownership at all levels The Organization needs to set out the overall and specific strategic results its programmes are collectively and individually intended to achieve and how best to structure itself to achieve them, namely: • A strategic results framework, outlining organizational objectives and strategies and major risks, aligned with the Organization’s programmes • Results frameworks for programmes showing objectives, strategies and resources used, risks faced and the logic behind the programme design • Reasonably clear and concrete performance expectations for programmes • A strategy for measuring key results, including a manageable set of performance indicators for programmes and complementary evaluations • Ownership by managers and staff of results frameworks that are relevant and useful Actions: • Improve existing organizational systems, including results-based budgeting procedures, compacts, e-PAS and reporting, with regard to timing, presentation and usefulness, to align and integrate with agreed results frameworks • Improve results frameworks at all levels, e.g., through cross-sectional peer reviews, to enhance implementation and ownership • Adapt terminology where appropriate with that used by United Nations system organizations • Provide midpoint information briefings to Member States on results-based management issues Principle 3: sensibly measure results and develop user-friendly results-based information systems The Organization needs to gather and analyse credible information on performance through: A/62/701 08-24325 30 • Measuring results and costs, using both ongoing monitoring and evaluation and assessing actual results and costs in light of the performance expectations • Assessing the contribution and influence made by the programmes to the observed results • Building cost-effective, user-friendly and relevant results-based management information systems Actions: • Review comprehensively all performance measures in strategic frameworks and compacts to improve linkages between objectives and expected accomplishments, including indicator selection (e.g., establish indicator bank, focus on performance and quality, improve data collection methods) • Assess the contribution and influence of organizational units to outcomes • Develop information technology tools and knowledge management systems in support of results-based management, including creating a results-based management platform under enterprise risk management Principle 4: use results information for learning, managing, reporting and accountability; promote and support a culture of results Realizing the benefits from results-based management and fostering an appropriate organizational culture of results are critical and require: • Using performance information to inform and improve programme performance and budgets • Identifying and using best practices to improve performance • Credible performance reporting internally and externally, telling a coherent performance story • Informed demand for results information • Supportive organizational systems, incentives, procedures and practices • A results-oriented accountability regime • Capacity to learn and adapt • Results measurement and results-based management capacity • Clear roles and responsibilities for results-based management Actions: • Use results information formally and informally for planning and budgeting • Enhance reporting on results-based budgeting/results-based management, including with regard to presentation and timing • Enhance the use of evaluative information overall, including in-depth evaluations, self-evaluations and lessons learned A/62/701 31 08-24325 • Build evaluative knowledge and learning systems to strengthen the implementation of programme planning rules and the peacekeeping planning cycle • Strengthen results-oriented human resource management policies, including by developing competency for results-orientation and an incentives scheme; and providing ongoing comprehensive training on results-based management • Hold managers accountable for demonstrating the use of result information and lessons learned • Define more clearly the roles and responsibilities of programme managers, intergovernmental bodies and oversight bodies for results-based management, including all aspects of programme planning, budgeting, monitoring and evaluation • Establish a central results-based management support capacity, including a monitoring and evaluation support unit • Establish dedicated resources and posts for monitoring and evaluation in departments and offices Principle 5: build an adaptive results-based management regime through regular review and update Implementing results-based management is an ongoing learning process: regularly review and update all aspects of the results-based management regime — frameworks, indicators, expectations, measurement strategies, systems and use — as to continued relevance, usefulness and cost Actions: • Review biennially all aspects of the results-based management framework at the beginning of budget cycles • Report to the General Assembly periodically on the implementation of the results-based management framework and on matters requiring approval of Member States Results-based management capacity 87. In order to achieve a fully results-oriented Organization, results-based management needs to be practiced in a cohesive and coordinated manner. While many policies, procedures and measures exist to move towards a results-oriented Organization, guidance and training have so far been provided in a piecemeal fashion and there is currently no effective, centralized and dedicated mechanism in place to ensure the full implementation of results-based management. The success of results-based management depends on an adequate knowledge and experience base among senior management, programme managers and staff-at-large to ensure the sustainability of the framework. The goal is to encourage participation of senior managers in creating a results-oriented organization through the implementation of the new framework. 88. As a priority, a training strategy would therefore be developed aimed at integrating results-based management issues, approaches and concepts into all A/62/701 08-24325 32 management training offered whenever possible in order to build and sustain a culture of results. Basic results-based management training would be offered to all staff in an effort to promote and support a culture of results. 89. In order to implement the proposed results-based management framework and to provide overall guidance and support, it is therefore proposed that a results-based management section be established in the Department of Management. Details of the resource requirements appear in the addendum to the present report. The results- based management section would also assume the functions of monitoring, including responsibility for the biennial programme performance report, and self- evaluation to be transferred, with related resources, from OIOS. In this connection, it is recalled that the General Assembly was informed in the context of the proposed programme budget for 2008-2009 that such transfer of functions and related resources would be addressed as part of the review of results-based management (see paras. 71-79 above). The other functions of the results-based management section would include the following: (a) Overall support to establishing and promoting a results-oriented culture in the Secretariat, including in peacekeeping missions and special political missions, by establishing, for example, a community of practice of results-based management focal points Secretariat-wide and the provision of support for results-oriented strategic planning, budgeting, monitoring and evaluation; (b) Overall support to the preparation of the biennial strategic framework, in collaboration with the Office of Programme Planning, Budget and Accounts, in accordance with relevant legislative mandates, as approved by the General Assembly, and assistance to monitoring of programme results achieved by senior managers via their compacts; (c) Establishment of and/or updating policies and procedures for results- based management (standards, methodology, guidelines, coordination, revisions, as appropriate, to the programme planning rules, and scope and timeliness of reports to Member States); (d) Provision on a routine basis of support and services to departments and offices for applying results-based concepts, rationalizing related information systems and reviewing logical frameworks and communication; (e) Provision of training and advisory services. Training modules on results- based management would be developed, coordinated with the needs for enhancing skills for monitoring and evaluation. The training modules would draw on existing training already developed by Office of Programme Planning, Budget and Accounts, OIOS and the United Nations Evaluation Group and be incorporated as part of the standard training programme offered to all staff and managers; (f) Development and maintenance of a useful results-based management platform under enterprise risk management, including knowledge management; (g) Support, as needed, to the risk management capacity and the accountability framework. 90. A variety of benefits that have yet to be realized under the current system are intended to flow from the effective implementation of the proposed results-based management framework. For Member States, the primary benefits would include more timely information, for example at midpoint briefings and through more timely A/62/701 33 08-24325 performance reporting, on the results achieved by the Organization and verifiable evidence collected thereon. This would facilitate decision-making by Member States on programmatic and budgetary issues on the basis of findings from monitoring and evaluation exercises and the reporting of risks that threaten the achievement of results. Member States would also be facilitated in their decision-making on the continuing usefulness, efficiency and effectiveness of programmes and subprogrammes. The effective use of results-based management would enhance the accountability of programme managers for using evidence and data for day-to-day management decisions and highlight their contribution to results achieved. 91. The benefits for management and staff under the results-based management framework would include new tools and more useful systems or realignment of existing systems as well as streamlined planning and reporting requirements that allow managers to concentrate on achieving results and limit the time spent on implementing complex processes and procedures. Far from being an additional layer in the management process, the proposed results-based management support capacity would consolidate support functions that were previously at best inadequately resourced and spread across various sections, such as OIOS, the Office of Programme Planning, Budget and Accounts and the Office of the Under- Secretary-General for Management. The results-based management capacity is intended to empower programme managers, equipping them with effective information tools and support systems to track and analyse indicators and results. Training and guidance on results-based management, including on programme planning, budgeting, monitoring and evaluation, would also be provided to programme managers and staff at large on an ongoing basis. Programme managers would have a better foundation and understanding, based on reliable information and evidence, of the best ways to achieve their expected results — what has worked, what has not worked and what needs improvement — and would be able to present to the Secretary-General and to Member States evidence on how their programme contributed to agreed results, thus enabling Member States to assess the overall performance of the Organization. VI. Conclusions 92. As the Organization is increasingly called upon to undertake more important and complex activities, and as its role is ever-expanding, concerns about weaknesses in accountability, transparency and the achievement of results continue, as do calls for change. It is therefore time for the Organization to manage those concerns and to change through the modernization of its management practices, as it plans its programmes and manages its risks and resources more strategically towards the achievement of tangible results. However, doing so will require a dramatic shift in management culture away from a compliance focus to a results orientation. Such a shift must start at the top of the Organization and cascade from high-level strategic planning to human resource and budget planning. It must also include systematic, proactive monitoring and self-evaluation by all departments and offices, the results of which must be reported regularly to senior management and the Member States. A/62/701 08-24325 34 Accountability architecture 93. The proposed comprehensive and integrated accountability architecture responds to calls for change and answers the concerns of the Secretariat staff and Member States. In this regard, managerial tools have been and continue to be developed that will help in the mechanics of assessing risk, monitoring staff and programmatic performance, evaluating activities for lessons learned and educating for the achievement of results. 94. This architecture, comprised of performance, integrity and compliance pillars, would reflect the Secretariat’s commitment to achieving results while respecting its regulations, rules and ethical standards. 95. In addition, the Secretary-General is planning to establish a working group of the Management Performance Board with responsibility for regularly monitoring and actively guiding senior managers to reach expected results. 96. This working group, to be called the Accountability for Results Working Group, with three or four members drawn from Secretariat departments/offices, would be responsible for monitoring on a regular basis progress towards results, identifying systemic, political or other challenges to success, and, when necessary, raising issues for high-level action, in the following key areas: • The appropriate use of delegations of authority • Programme and financial performance • Implementation of oversight body recommendations • Use of evaluative information for improvements and for learning • Performance management • Findings of the administration of justice recommendations 97. The Working Group would monitor each of these key areas for progress or problems and report its findings to the Management Performance Board with recommendations for concrete action to be taken when the Board meets each quarter or on an as-needed basis. Enterprise risk management 98. In connection with the discussion on enterprise risk management, a process of further consultation is proposed to incorporate feedback and commentary from the multiple parties that would be involved in the process to implement and maintain the enterprise risk management and internal control framework, prior to completing the design and proposing the establishment of an appropriate infrastructure to enable its efficient implementation. This consultation process would involve many stakeholders, including Member States, senior managers, the Independent Audit Advisory Committee, the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions, OIOS and the Board of Auditors, all of which would play an integral and essential role in ensuring the success of the resultant framework. 99. In order to support the consultation process and to begin raising awareness throughout the Organization of the importance of formal risk management, the Secretary-General proposes to launch a pilot project to establish and communicate A/62/701 35 08-24325 standards and guidelines for risk management for staff at all levels and to integrate the concepts into areas of highest risk. Results-based management 100. In order to build upon the existing results-based budgeting processes and move towards a fully mature results-based management culture, the Secretary-General proposes to establish a dedicated capacity that would be responsible for advising, supporting and monitoring departments to ensure the complete implementation of results-based management from beginning to end, that is, starting with the strategic planning phase and following through to reporting of results to Member States, including through an improved programme performance report. 101. Consultations would be undertaken with the Strategic Planning Unit in the Executive Office of the Secretary-General to establish clear milestones for achieving the long-term, strategic objectives set by the Member States. Work would be carried out with departments to ensure that priorities were reflected in the logical frameworks and other budget planning documents. The Management Performance Board would ensure that these priorities were reflected in the senior managers’ annual compacts. An important aspect of this planning process would be the advisory role that the dedicated capacity would have in helping departments to formulate ambitious yet realistic and measurable performance goals and measures that were results-oriented rather than input/output-oriented and that captured the Organization’s priorities at each level of activity and given time period. 102. Results-based management requires managers to monitor and evaluate their programmes and progress regularly and systematically in order to take necessary corrective actions to increase the likelihood of achieving their goals. While this dedicated capacity would not monitor or evaluate programmes itself, it would provide support for monitoring and evaluation and would be responsible for setting standards and policies, training and knowledge sharing, and for assisting departments and offices in developing schedules for evaluation. 103. Such dramatic shifts in management culture cannot occur in a piecemeal or disjointed fashion. The current approach to strategic planning, risk assessment, budgeting, monitoring, evaluation and reporting, carried out on an ad hoc or part-time basis by staff with other primary duties, does not provide the necessary impetus to ensure the required cultural shift towards managing for results. Consequently, four recommendations detailed in the section below have been developed for consideration. VII. Recommendations 104. The General Assembly may wish to: (a) Take note of the present report and endorse the proposed comprehensive accountability architecture consisting of three key elements of institutional and personal accountability: performance, compliance and integrity; (b) Endorse the concept of an integrated framework for enterprise risk management and internal control that takes a systematic and holistic approach to proactively identify, assess, evaluate, prioritize, manage and control risk across the Organization in order to increase the likelihood of achieving objectives, and A/62/701 08-24325 36 approve a pilot project to begin developing standards and guidelines for Secretariat-wide application of risk management; (c) Endorse the results-based management framework, including its five principles, to foster a more results-oriented Secretariat by integrating and strengthening the cycle of strategic planning, budgeting, monitoring and evaluation; (d) Endorse the proposal for a dedicated capacity responsible for advising, supporting and monitoring departments to ensure the complete implementation of results-based management as well as for gathering and reporting on critical performance information on which decisions regarding accountability can be made, including implementation of approved reforms and oversight body recommendations. A/62/701 37 08-24325 Annex I Summary of accountability survey results Summary of Accountability Survey Results 3% 1% 1% 2% 0% 0% 1% 0% 1% Do Not Know / Can’t Answer 22% 21% 21% 22% 7% 7% 4% 3% 3% Disagree 28% 21% 22% 24% 9% 10% 9% 5% 5% Neutral / No Opinion 29% 38% 34% 28% 43% 49% 44% 43% 45% Agree 8% 11% 10% 10% 38% 29% 40% 47% 45% Strongly Agree 11% 9% 12% 14% 3% 5% 2% 2% 1% Strongly Disagree My current training opportunities are linked to my desired career goals I have obtained adequate training to support me in my current position I feel that I have access to adequate training opportunities within the UN System TrainingCapacity and Tools I feel that my suggestions about changes or improvements are taken seriously I feel effective in my job Self-efficacy I understand the roles and responsibilities of my supervisor(s) and co-workers I understand the effect that my work has on UN programmes or operations Clarity of Roles Sub-Topic I understand my own role and responsibilities I understand the mission and purpose of my current organizational unit Question Mission Alignment Topic Rating 3% 1% 1% 2% 0% 0% 1% 0% 1% Do Not Know / Can’t Answer 22% 21% 21% 22% 7% 7% 4% 3% 3% Disagree 28% 21% 22% 24% 9% 10% 9% 5% 5% Neutral / No Opinion 29% 38% 34% 28% 43% 49% 44% 43% 45% Agree 8% 11% 10% 10% 38% 29% 40% 47% 45% Strongly Agree 11% 9% 12% 14% 3% 5% 2% 2% 1% Strongly Disagree My current training opportunities are linked to my desired career goals I have obtained adequate training to support me in my current position I feel that I have access to adequate training opportunities within the UN System TrainingCapacity and Tools I feel that my suggestions about changes or improvements are taken seriously I feel effective in my job Self-efficacy I understand the roles and responsibilities of my supervisor(s) and co-workers I understand the effect that my work has on UN programmes or operations Clarity of Roles Sub-Topic I understand my own role and responsibilities I understand the mission and purpose of my current organizational unit Question Mission Alignment Topic Rating Source: Accountability Framework Survey * Please note that these statements are on a reverse scale Strength Weakness Strongly Agree + Agree Approx 50% Agree + Neutral + Disagree Approx 60% Disagree + Strongly Disagree Approx 50% Key: Strength Weakness Strongly Agree + Agree Approx 50% Agree + Neutral + Disagree Approx 60% Disagree + Strongly Disagree Approx 50% Key: Source: Accountability Framework Survey * Please note that these statements are on a reverse scale. Source: Accountability Framework Survey. A/62/701 08-24325 38 Summary of Accountability Survey Results 4%20%21%23%24%8%I feel the performance appraisal system is taken seriously by my supervisor(s) 1%12%15%19%40%12%I trust my supervisor(s) to fairly evaluate my performance 1%23%33%20%17%6% I feel that management is able to effectively help any underperforming workers to improve their performance or contributions LeadershipMotivation and Performance 2%14%25%23%30%7%I believe that I am appropriately recognized for suggesting new ideas or taking new direction 1%15%23%15%36%10%I feel that I am adequately recognized for my performance Recognition 2%11%26%19%33%8%I have sufficient human resources to do my job 3%9%21%22%37%8%I have sufficient financial resources to do my job Resources 2% 2% 2% Do Not Know / Can’t Answer 23% 21% 21% Disagree 29% 23% 23% Neutral / No Opinion 29% 32% 34% Agree 12% 9% 14% Strongly Agree 6% 13% 5% Strongly Disagree I feel that I may be held responsible for something for which I am not adequately equipped* I feel confident that my supervisor(s) have the appropriate tools and information to make good decisions I feel that I may be held responsible for something that is not in my control* Accountability Capacity and Tools (cont.) Sub-Topic QuestionTopic Rating 4%20%21%23%24%8%I feel the performance appraisal system is taken seriously by my supervisor(s) 1%12%15%19%40%12%I trust my supervisor(s) to fairly evaluate my performance 1%23%33%20%17%6% I feel that management is able to effectively help any underperforming workers to improve their performance or contributions LeadershipMotivation and Performance 2%14%25%23%30%7%I believe that I am appropriately recognized for suggesting new ideas or taking new direction 1%15%23%15%36%10%I feel that I am adequately recognized for my performance Recognition 2%11%26%19%33%8%I have sufficient human resources to do my job 3%9%21%22%37%8%I have sufficient financial resources to do my job Resources 2% 2% 2% Do Not Know / Can’t Answer 23% 21% 21% Disagree 29% 23% 23% Neutral / No Opinion 29% 32% 34% Agree 12% 9% 14% Strongly Agree 6% 13% 5% Strongly Disagree I feel that I may be held responsible for something for which I am not adequately equipped* I feel confident that my supervisor(s) have the appropriate tools and information to make good decisions I feel that I may be held responsible for something that is not in my control* Accountability Capacity and Tools (cont.) Sub-Topic QuestionTopic Rating Source: Accountability Framework Survey * Please note that these statements are on a reverse scale Strength Weakness Strongly Agree + Agree Approx 50% Agree + Neutral + Disagree Approx 60% Disagree + Strongly Disagree Approx 50% Key: Strength Weakness Strongly Agree + Agree Approx 50% Agree + Neutral + Disagree Approx 60% Disagree + Strongly Disagree Approx 50% Key: Summary of accountability survey results A/62/701 39 08-24325 Summary of Accountability Survey Results 18%21%17%35%7%1%I believe that the senior management (ASGs and above) selection process is fair 4%33%32%20%9%2%I believe that the best candidates are usually selected in the promotion processAdvancement Opportunities 5%24%30%23%16%4%I feel the performance of staff is documented appropriately in ePAS 4%28%31%19%15%3% Overall, I feel that the performance appraisal system is used appropriately to evaluate and document performance 4%23%26%19%24%5%I feel that ePAS provides an appropriate framework for documenting staff performance 4%3%14%27%35%18% I feel that meeting administrative requirements is considered more important than meeting the programme or operational objectives* ePAS 2% 0% Do Not Know / Can’t Answer 36% 16% Disagree 17% 13% Neutral / No Opinion 10% 42% Agree 3% 21% Strongly Agree 32% 7% Strongly Disagree I feel that high performing staff are appropriately rewarded (e.g., recognitions, promotion opportunities) Overall, I feel motivated to work hard in my position Motivation Motivation and Performance (cont.) Sub-Topic QuestionTopic Rating 18%21%17%35%7%1%I believe that the senior management (ASGs and above) selection process is fair 4%33%32%20%9%2%I believe that the best candidates are usually selected in the promotion processAdvancement Opportunities 5%24%30%23%16%4%I feel the performance of staff is documented appropriately in ePAS 4%28%31%19%15%3% Overall, I feel that the performance appraisal system is used appropriately to evaluate and document performance 4%23%26%19%24%5%I feel that ePAS provides an appropriate framework for documenting staff performance 4%3%14%27%35%18% I feel that meeting administrative requirements is considered more important than meeting the programme or operational objectives* ePAS 2% 0% Do Not Know / Can’t Answer 36% 16% Disagree 17% 13% Neutral / No Opinion 10% 42% Agree 3% 21% Strongly Agree 32% 7% Strongly Disagree I feel that high performing staff are appropriately rewarded (e.g., recognitions, promotion opportunities) Overall, I feel motivated to work hard in my position Motivation Motivation and Performance (cont.) Sub-Topic QuestionTopic Rating Source: Accountability Framework Survey * Please note that these statements are on a reverse scale Strength Weakness Strongly Agree + Agree Approx 50% Agree + Neutral + Disagree Approx 60% Disagree + Strongly Disagree Approx 50% Key: Strength Weakness Strongly Agree + Agree Approx 50% Agree + Neutral + Disagree Approx 60% Disagree + Strongly Disagree Approx 50% Key: Summary of accountability survey results A/62/701 08-24325 40 Summary of Accountability Survey Results 1%1%3%10%49%36%I generally view change as an opportunity 6%4%17%29%37%7%I believe that my co-workers generally support change 1%1%2%9%53%35% I am generally in support of change, even if it means that the way I do my job or the way that I am appraised changesIndividual Change Readiness 4%11%23%32%26%5%I believe that the UN leadership and management are serious about change 2%13%29%28%25%3%I believe that the reasons for change are adequately communicated to me 2%12%20%27%32%7%I am confident that my supervisor(s) will make good decisions 3%14%26%30%23%5%I generally trust UN leadership and management to make the right decisions concerning change 2%1%4%11%38%44%I generally believe that the UN has been slow to change* 1%1%2%7%37%53%I believe that change in the UN is necessary for the UN to continue to fulfill its mission Change Leadership Change Readiness Do Not Know / Can’t Answer Disagree Neutral / No Opinion AgreeStrongly Agree Strongly DisagreeSub-Topic QuestionTopic Rating 1%1%3%10%49%36%I generally view change as an opportunity 6%4%17%29%37%7%I believe that my co-workers generally support change 1%1%2%9%53%35% I am generally in support of change, even if it means that the way I do my job or the way that I am appraised changesIndividual Change Readiness 4%11%23%32%26%5%I believe that the UN leadership and management are serious about change 2%13%29%28%25%3%I believe that the reasons for change are adequately communicated to me 2%12%20%27%32%7%I am confident that my supervisor(s) will make good decisions 3%14%26%30%23%5%I generally trust UN leadership and management to make the right decisions concerning change 2%1%4%11%38%44%I generally believe that the UN has been slow to change* 1%1%2%7%37%53%I believe that change in the UN is necessary for the UN to continue to fulfill its mission Change Leadership Change Readiness Do Not Know / Can’t Answer Disagree Neutral / No Opinion AgreeStrongly Agree Strongly DisagreeSub-Topic QuestionTopic Rating Strength Weakness Strongly Agree + Agree Approx 50% Agree + Neutral + Disagree Approx 60% Disagree + Strongly Disagree Approx 50% Key: Strength Weakness Strongly Agree + Agree Approx 50% Agree + Neutral + Disagree Approx 60% Disagree + Strongly Disagree Approx 50% Key:Source: Accountability Framework Survey * Please note that these statements are on a reverse scale Summary of accountability survey results A/62/701 41 08-24325 Annex II Applying risk to audit planning Tier 2 – secondary risks These risks are difficult to predict, but can be catastrophic if they occur. Level of risk: high Likelihood: low Treatment: monitor level of risk and risk controls Type of control activity: detective Internal audit focus: moderate to high, second highest percentage of audit plan Tier 1 – primary risks These risks are perceived to be of greatest importance and critical to meeting organizational objectives. Level of risk: high Likelihood: high Treatment: ongoing monitoring and improvement Type of control activity: preventive and detective Internal audit focus: high, highest percentage of audit plan Tier 3 – tertiary risks These risks are infrequent and not severe. They are often less predictable, but not significant or likely to occur. Level of risk: low Likelihood: low Treatment: accept risk Type of control activity: minimal preventive and detective Internal audit focus: low, only as considered necessary Tier 2 – secondary risks These risks are frequent and relatively routine. Monitoring considerations are to provide assurance that they continue to be properly managed. Level of risk: low to moderate Likelihood: moderate to high Treatment: monitor level of risk Type of control activity: preventive Internal audit focus: low, lowest percentage of audit plan The chart above illustrates how risk may be reflected within an audit plan, using the inherent risk and impact identified within the risk assessment process. Impact Likelihood Low Low High High A/62/701 08-24325 42 Note that the expected accomplishments for the Internal Audit Division of the Office of Internal Oversight Services refer to risk. Furthermore, the indicator of achievement measures management acceptance of “critical audit recommendations”.a The definition of “critical”, was established by the General Assembly in its resolution 56/246. It provides static (e.g., a $25,000 threshold for savings, recoveries, etc.) as well as subjective criteria (e.g., measurable improvements to process) for the determination of critical items. The Assembly also invited the Office to further refine the criteria. The definition of “critical” within the enterprise risk management and internal control framework should move towards relative measures that apply the risk appetite and tolerance levels agreed by the Assembly and therefore better reflect the appropriate relative prioritization of risks as identified from managements’ risk assessment efforts. a A/62/6 (Sect. 29), table 29.7, items (b) and (c). A/62/701 43 08-24325 Annex III Catalogue of risk categories, or “risk universe” 1. Strategic 1.1 Planning and resource allocation 1.1.1 Vision and mandate 1.1.2 Strategic planning 1.1.3 Budgeting 1.1.4 Budget allocation 1.1.5 Human resources strategy and planning 1.1.6 Planning execution and integration 1.1.7 Organizational synchronization 1.1.8 Overlapping mandates 1.1.9 Outsourcing 1.2 Principal organs, members and partners 1.2.1 General Assembly and Member States 1.2.2 Partners, affiliates, agencies and donors 1.2.3 Organizational relationships 1.3 Internal and external factors 1.3.1 Political climate — external 1.3.2 Political climate — internal 1.3.3 Economic factors — commodity prices 1.3.4 Unique events (i.e., pandemic, election, environmental crisis) 1.3.5 Organizational transformation 2. Governance 2.1 Governance 2.1.1 Tone at the top 2.1.2 Secretariat, councils and committees 2.1.3 Control environment 2.1.4 Decision-making — General Assembly, Security Council and committees A/62/701 08-24325 44 2.1.5 Organizational structure 2.1.6 Performance measurement 2.1.7 Performance management 2.1.8 Joint inter-agency operation and partnering 2.1.9 Transparency 2.1.10 Leadership and management 2.1.11 Accountability 2.1.12 Empowerment 2.2 Ethical behaviour 2.2.1 Ethics 2.2.2 Fraud and illegal acts 2.2.3 Conflicts of interest 2.2.4 Professional conduct and confidentiality 2.3 Communications and public relations 2.3.1 Media relations and public information 2.3.2 Crisis communications 2.3.3 Personnel communications 2.3.4 Broadcast — radio and television 2.3.5 Technology communication 2.4 Reputation 2.4.1 Public perception, support and reputation 2.4.2 Crisis and contingency planning and management 3. Operations 3.1 Programme management 3.1.1 Advocacy 3.1.2 Outreach activities 3.1.3 Economic and social development 3.1.4 Conference management 3.1.5 Research, analysis and advisory activities A/62/701 45 08-24325 3.1.6 Policy development 3.1.7 Inter-agency cooperation and liaison activities 3.2 Mission activities 3.2.1 International peace and security 3.2.2 Electoral support 3.2.3 Rule of law 3.2.4 Disaster response and humanitarian assistance 3.2.5 Mission planning 3.2.6 Mission start-up 3.2.7 Mission liquidation 3.2.8 Logistics 3.2.9 Air, land and sea operations 3.2.10 Engineering 3.2.11 Communications 3.2.12 Mission staffing 3.2.13 Mission creep 3.3 International tribunals 3.3.1 Investigations and prosecution 3.3.2 Trials and appeals 3.3.3 Witness protection 3.3.4 Completion strategy 3.3.5 Residual capacity and activities 3.4 Support services 3.4.1 Funding 3.4.2 Translation and interpretation 3.4.3 Procurement 3.4.4 Supplier management 3.4.5 Asset and inventory management 3.4.6 Facilities and real estate management A/62/701 08-24325 46 3.4.7 Capital master planning 3.4.8 Business continuity 3.4.9 Commercial activities 3.4.10 Legal aid 3.4.11 Court management and legal support 3.4.12 Detention unit management 3.5 Human resources 3.5.1 Resource allocation and availability 3.5.2 Recruiting, hiring and retention 3.5.3 Succession planning and promotion 3.5.4 Conduct and discipline 3.5.5 Development and performance 3.5.6 Compensation and benefits 3.5.7 Medical services 3.5.8 Safety and security 3.5.9 Training 3.5.10 Mobility 3.6 Intellectual property 3.6.1 Knowledge management 3.6.2 Information and document management 3.7 Information resources and information technology 3.7.1 Information technology strategy and system implementation 3.7.2 Information technology security and access 3.7.3 Information technology availability and continuity 3.7.4 Information technology integrity 3.7.5 Information technology infrastructure and systems 4. Compliance 4.1 Legal 4.1.1 Contract A/62/701 47 08-24325 4.1.2 Intellectual property 4.1.3 Anti-corruption 4.1.4 International law 4.1.5 Privacy 4.2 Regulatory 4.2.1 Internal policies and resolutions 4.2.2 United Nations labour relations 4.2.3 Host country regulations 5. Financial 5.1 Funding and investments 5.1.1 Financial contributions 5.1.2 Extrabudgetary funding 5.1.3 Trust funds — receipt of cash 5.1.4 Trust fund management 5.1.5 Donor fund management and reporting 5.1.6 Cash management 5.1.7 Investments 5.1.8 Financial markets 5.1.9 Insurance 5.2 Accounting and reporting 5.2.1 Financial management and reporting 5.2.2 General accounting 5.2.3 Financial controls 5.2.4 Liability management and disbursements 5.2.5 Staff tax reimbursements A/62/701 08-24325 48 Annex IV Risk rating criteria Impact Description of impact Recovery Score Rating Safety and security Duration Organizational and operational scope Reputational impact Impact on operations Financial impact (measured in terms of budget) Required action to recover 5 Critical Loss of life (staff, partners, general population) Potentially irrecoverable impact Organization-wide; inability to continue normal business operations across the Organization Reports in key international media for more than one week Inability to perform mission or operations for more than one moth 5%/ $500 million Requires significant attention and intervention from General Assembly and Member States 4 Significant Loss of life due to accidents/non- hostile activities Recoverable in the long term (i.e., 24- 36 months) Two or more departments/offices or locations; significant ongoing interruptions to business operations within two or more departments/ offices or locations Comments in international media/forum Disruption in operations for one week or longer 3-5%/ $200 million- $500 million Requires attention from senior management 3 High Injury to United Nations staff, partners and general population Recoverable in the short term (i.e., 12- 24 months) One or more departments/offices or locations; moderate impact within one or more departments/offices or locations Several external comments within a country Disruption in operations for less than one week 2-3%/ $200 million- $300 million Requires intervention from middle management 2 Moderate Loss of infrastructure, equipment and other assets Temporary (i.e., less than 12 months) One department/office or location; limited impact within department/office or location Isolated external comments within a country Moderate disruption to operations 1-2%/ $100 million- $200 million Issues delegated to junior management and staff to resolve 1 Low Damage to infrastructure, equipment or other assets Not applicable or limited impact 1%/ $100 million Not applicable or limited impact A/62/701 49 08-24325 Management effectiveness/control Likelihood Score Rating Score Rating Certainty Frequency 5 Effective Controls are properly designed and operating as intended; management activities are effective in managing and mitigating risks 5 Expected 90% At least yearly and/or multiple occurrences within the year 4 Limited improvement needed Controls and/or management activities are properly designed and operating somewhat effectively, with some opportunities for improvement identified 4 Highly likely ≤90% Approximately every 1-3 years 3 Significant improvement needed Key controls and/or management activities are in place, with significant opportunities for improvement identified 3 Likely ≤60% Approximately every 3-7 years 2 Ineffective Limited controls and/or management activities are in place, high level or risk remains; controls and/or management activities are designed and are somewhat ineffective in efficiently mitigating risk or driving efficiency 2 Not likely ≤30% Approximately every 7-10 years 1 Highly ineffective Controls and/or management activities are non-existent or have major deficiencies and do not operate as intended; controls and/or management activities as designed are highly ineffective in efficiently mitigating risk or driving efficiency 1 Slight 10% Every 10 years and beyond or rarely A/62/701 08-24325 50 Annex V Risk and control effectiveness matrix (heat map) — tier 1 risks The “heat map” above plots the most significant risks (i.e., tier 1 risks) of the United Nations Secretariat as identified during the entity-level risk assessment performed during the enterprise risk management and internal control framework review. It displays the category of risks similar to those that would be provided within the proposed annual report to the General Assembly on significant risks. The “heat map” provides a graphical presentation of the risk mitigation activities required for the identified risks. For the tier 1 risks listed above, those in the quadrant labelled “monitor control” are significant risks that are perceived to be appropriately managed, so they would require monitoring activities to provide assurance as to the ongoing effectiveness of controls. Those that fall within the “improve” quadrant may require further risk mitigation activities to seek to reduce the residual risk to the Organization. This is undertaken by the risk owner, who would perform a root-cause analysis to better understand the basis for the risk and identify means to reduce that exposure. However, owing to the nature of the Organization’s mandates, there may be inherent risks that cannot be mitigated through alternate risk treatment, and these may always fall in the category that indicates a need for improvement in the activities around risk mitigation. A/62/701 51 08-24325 The risk categories listed above within the tier 1 heat map are listed below, and are generated from the descriptive catalogue of risks identified for the Organization or the “risk universe”.a 1. Tone at the top (2.1.1) 2. Accountability (2.1.11) 3. Decision-making — General Assembly, Security Council and committees (2.1.4) 4. Broadcast — radio and television (2.3.4) 5. Human resources strategy and planning (1.1.5) 6. Joint inter-agency operation and partnering (2.1.8) 7. Performance management (2.1.7) 8. Mission start-up (3.2.6) 9. Trust funds — receipt of cash (5.1.3) 10. Transparency (2.1.9) 11. Leadership and management (2.1.10) 12. Crisis and contingency planning and management (2.4.2) 13. Recruiting, hiring and retention (3.5.2) 14. Information technology strategy and system implementation (3.7.1) 15. Information technology security and access (3.7.2) 16. Insurance (5.1.9) 17. Completion strategy (3.3.4) 18. Safety and security (3.5.8) 19. Overlapping mandates (1.1.8) 20. Funding (3.4.1) 21. Organizational synchronization (1.1.7) 22. Procurement (3.4.3) 23. International peace and security (3.2.1) 24. Mission planning (3.2.5) 25. International law (4.1.4) 26. Policy development (3.1.6) a See annex III. A/62/701 08-24325 52 27. Translation and interpretation (3.4.2) 28. Media relations and public information (2.3.1) 29. General Assembly and Member States (1.2.1) 30. Vision and mandate (1.1.1) 31. Detention unit management (3.4.12) 32. Host country regulations (4.2.3) 33. Ethics (2.2.1) 34. Air, land and sea operations (3.2.9) 35. Internal policies and resolutions (4.2.1) 36. Witness protection (3.3.3) A/62/701 53 08-24325 Annex VI Roles and responsibilities for results-based management Functions Management General Assembly Office of Internal Oversight Services Programme planning Strategic framework Part one: plan outline Part two: biennial programme plan (strategy, objectives, expected accomplishments and indicators of achievement) Use of results information for strategic programme planning: • Part one: propose priorities (plan outline) • Part two: propose strategy (strategic frameworks) • Compacts: internal annual targets Provide direction for the work of the Organization: set goals and objectives Approval of proposed strategic framework Monitor use of evaluation recommendations/lessons learned for planning Provide routine oversight coverage Budgeting Biennial programme budget Special political missions, tribunals, peacekeeping operations Set targets for measuring performance, use results and lessons learned to inform budget proposal Consideration and approval of biennial budget (Fifth Committee) Routine auditing Monitoring Biennial programme performance report Performance monitoring: performance measurement (achievement of results; efforts to improve efficiency and effectiveness; implementation of audit observations and recommendations) Monitoring of the attainment of the objectives and results of the Organization (Committee for Programme and Coordination) Monitoring of the implementation of results- based management system in Secretariat: periodic inspection/audit of results- based management system Quality assurance: performance monitoring Evaluation Self-evaluation (discretionary) Use of evaluation findings for decision-making Fifth Committee/Committee for Programme and Coordination/ intergovernmental or expert organs directly concerned with each programme Independent in-depth and thematic evaluation Quality assurance: self- evaluation methodology Reporting Performance reporting (programme performance reports) Consideration of reports Use of results information for decision-making Evaluation reports Quality assurance: inspection/audit reports Accountability framework Accountability for results Demonstrated use of results information for programme planning and delivery (management response and lessons learned); attestation for results achieved (compacts, e-PAS) Monitoring of results-based management framework Relevant audit recommendations Nations Unies A/62/701 Assemblée générale Distr. générale 19 février 2008 Français Original : anglais 08-24326 (F) 070308 100308 *0824326* Soixante-deuxième session Points 126 et 128 de l’ordre du jour Examen de l’efficacité du fonctionnement administratif et financier de l’Organisation des Nations Unies Projet de budget-programme pour l’exercice biennal 2008-2009 Dispositif de responsabilisation, cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne, et cadre de gestion axée sur les résultats Rapport du Secrétaire général Résumé Le présent rapport fait suite à la résolution 61/245, dans laquelle les États Membres priaient le Secrétaire général de lui présenter pour examen des rapports sur les questions suivantes : le dispositif de responsabilisation, le cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne, et le cadre de gestion axée sur les résultats. Il répond également aux dispositions de la résolution 59/272 selon lesquelles le Secrétariat présente, tous les ans, un rapport indiquant les mesures prises pour renforcer les modalités de responsabilisation en son sein. Les travaux de l’Organisation ont connu, au cours des 10 dernières années, une expansion rapide, de sorte qu’il est devenu difficile, pour les États Membres, de déterminer si elle fait ce qui doit être fait et si elle le fait bien. La tâche est redoutable. On attend en effet de l’Organisation non seulement qu’elle en fasse plus, mais encore qu’elle en rende mieux compte, en faisant preuve d’une plus grande transparence, efficience et efficacité. Il lui faut mettre davantage l’accent sur les résultats tout en se concentrant sur les moyens mis en œuvre, sur la possibilité d’obtenir des gains d’efficacité, sur les risques admissibles et sur les mesures garantissant son bon fonctionnement. Les principes et propositions formulés dans le présent rapport ainsi que dans l’additif s’y rapportant visent à faire de l’Organisation une institution totalement axée sur les résultats, qui soit en mesure de prévoir et d’atténuer les risques et qui tienne les cadres dirigeants tout comme les simples fonctionnaires comptables des résultats obtenus. A/62/701 08-243262 Le présent rapport propose une architecture globale de responsabilisation qui intègre les trois composantes de la responsabilité institutionnelle comme personnelle : performance, respect des règles et intégrité. Ces trois volets rendent compte de la détermination de l’Organisation à obtenir des résultats dans le respect de ses règles, règlements et normes de déontologie. Cette architecture fera fond sur le dispositif de responsabilisation en place, qui détermine l’enchaînement des responsabilités, des pouvoirs et des obligations de rendre des comptes, partant institutionnellement des organes intergouvernementaux pour aller, en passant par le Secrétaire général, aux cadres et aux fonctionnaires, qui y sont impliqués à titre personnel. Elle comprendra un nouveau volet, portant sur la gestion globale des risques et le contrôle interne, qui permettra au Secrétariat de procéder, en amont et de manière intégrée, à l’identification, à l’analyse, à l’évaluation, à la hiérarchisation, à la gestion et au contrôle des risques pour l’ensemble de l’Organisation. Cette architecture comprendra de plus un cadre de gestion axée sur les résultats, reposant notamment sur des contrôles et des évaluations plus fréquents et plus poussés, l’objet étant d’augmenter les probabilités d’obtenir de bons résultats. Dans l’ensemble, la mise en place de ces trois cadres – et leurs liens avec les structures et dispositifs en place – devraient affermir l’Organisation, en améliorer la gestion et en intensifier la responsabilisation. Table des matières Paragraphes Page I. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1–8 3 II. Architecture globale de responsabilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9–17 4 III. Dispositif de responsabilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18–30 6 IV. Cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne. . . . . . 31–59 11 V. Gestion axée sur les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60–91 21 VI. Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92–103 37 VII. Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 40 Annexes I . Récapitulation des résultats de l’enquête sur la responsabilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 II. Prise en compte des risques dans la planification des activités d’audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 III. Catalogue des risques (univers de risques) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 IV. Critères de classement des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 V. Matrice des risques et de l’efficacité des contrôles (carte des points chauds) – risques de catégorie 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 VI. Attributions et responsabilités en matière de gestion axée sur les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . 56 A/62/701 308-24326 I. Introduction 1. Dans sa résolution 61/245, l’Assemblée générale priait le Secrétaire général de lui présenter des rapports sur les questions suivantes : le dispositif de responsabilisation, le cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne, et le cadre de gestion axée sur les résultats. Elle donnait par là suite aux recommandations que le Secrétaire général avait formulées dans son rapport sur l’examen global du dispositif de gouvernance et de contrôle à l’ONU et dans ses fonds, programmes et institutions spécialisées (A/60/883). Ces recommandations partaient du principe selon lequel l’amélioration de la gestion et du contrôle passent par le renforcement du cadre de responsabilisation aux échelons supérieurs, la mise en œuvre d’un cadre de gestion des risques passant par la gestion globale des risques à l’échelle de l’Organisation en répartissant les attributions en matière de contrôle interne, et l’application intégrale de la gestion axée sur les résultats. 2. Par ailleurs, l’Assemblée avait, dans sa résolution 59/272, prié le Secrétaire général de lui présenter tous les ans un rapport indiquant les mesures prises pour renforcer les modalités de responsabilisation au Secrétariat. 3. Le présent rapport fait suite aux dispositions de ces deux résolutions. Il tient compte de l’importance, soulignée dans le Document final du Sommet mondial de 2005 (résolution 60/1 de l’Assemblée), d’établir des mécanismes efficaces et efficients ayant trait à la responsabilité et à la responsabilisation du Secrétariat, et il met en relief les synergies entre le dispositif de responsabilisation du Secrétariat, le cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne, et le cadre de gestion axée sur les résultats; il indique comment ces outils participent à l’action menée en matière de réforme de la gestion et comment ils conduiront collectivement à la mise en place d’une architecture globale de responsabilisation. Avec cette architecture, il serait plus facile pour l’Assemblée de tenir le Secrétariat comptable de ses activités et des résultats obtenus, notamment sur le plan de la gestion des moyens financiers, des ressources humaines et des programmes. L’Organisation se concentrerait sur les résultats découlant de ses activités et processus plutôt que sur les intrants et les produits, tout en mettant l’accent sur la déontologie et le respect des règles et règlements. Ceci renforcerait le système selon lequel elle détermine les financements dont elle a besoin en fonction des résultats qu’elle entend obtenir, et non plus seulement des processus à entreprendre pour y parvenir. Parallèlement, elle développerait et exploiterait un système de gestion des risques en vue d’obtenir les meilleurs résultats, grâce à une analyse poussée des risques, et, le cas échéant, de tirer parti de nouvelles perspectives. 4. Le présent rapport analyse ces trois outils de gestion – le dispositif de responsabilisation, le cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne, et le cadre de gestion axée sur les résultats – ainsi que leurs liens avec les structures et dispositifs en place, qu’ils relèvent du Secrétariat (tels que le Département de la gestion, le Bureau de la déontologie, et le Conseil d’évaluation de la performance des hauts fonctionnaires) ou qu’ils en soient indépendants (tels que le Bureau des services de contrôle interne (BSCI) et le Comité consultatif indépendant pour les questions d’audit (CCIQA) nouvellement créé). 5. Il apparaît que le Secrétariat doit moderniser ses pratiques en matière de gestion, aujourd’hui dépassées, et définir une architecture globale de responsabilisation qui vise tous ceux qui, au sein de l’Organisation, prennent des A/62/701 08-243264 décisions d’une importance déterminante, de sorte qu’ils aient à en rendre compte. Cette architecture articulerait l’obligation redditionnelle au sein du Secrétariat, allant du Secrétaire général aux simples fonctionnaires (et inversement) en passant par les hauts responsables. Elle mettrait l’accent sur la responsabilité qu’a le Secrétariat de réaliser de manière efficace et rationnelle les tâches que lui confient les organes délibérants et d’en rendre compte aux États Membres. 6. Si tous les fonctionnaires sont tenus de rendre compte de leurs actes, l’on accorde désormais une attention toute particulière à la responsabilité des cadres dirigeants – à commencer par la présentation, chaque année, de contrats de mission au Secrétaire général, qui sont rendus publics – dans la mesure où leur performance est collectivement représentative de celle de l’Organisation. À l’avenir, ces contrats définiront mieux les résultats attendus de ces cadres dans l’exécution des programmes et mettront l’accent sur l’efficience, la transparence et une stratégie probante en matière de gestion des ressources humaines. Les hauts fonctionnaires seront tenus pour comptables de l’exécution des résultats qu’ils se sont engagés à obtenir dans leur contrat de mission. 7. Le renforcement de l’obligation redditionnelle constitue un élément primordial de la réforme de l’Organisation. Dans le cadre d’une étude récente du dispositif de responsabilisation, une enquête a été menée (dont les résultats sont indiqués à l’annexe I) pour déterminer comment les fonctionnaires perçoivent l’obligation de rendre compte. Il est apparu que 80 % des personnes ayant répondu à cette enquête étaient d’accord avec la formulation suivante « D’une manière générale, je suis pour le changement, même si cela veut dire que je dois changer la façon dont je travaille ou que mon comportement professionnel sera apprécié selon d’autres critères ». Il serait donc opportun et utile que le Secrétariat tire parti de ce soutien quasi unanime au changement et qu’il prenne les mesures voulues pour faire de l’Organisation une institution totalement axée sur les résultats et responsabilisée à tous les niveaux hiérarchiques. 8. Le présent rapport renferme des propositions relatives aux moyens que le Secrétariat pourrait mettre en œuvre pour étayer cette volonté de changement par le biais de l’architecture globale de responsabilisation. On trouvera analysés ci-après de manière circonstanciée le dispositif de responsabilisation, le cadre de référence de la gestion globale des risques et du dispositif de contrôle interne, et le cadre de gestion axée sur les résultats. Le dernier chapitre indique en conclusion comment ces trois outils s’articuleraient dans l’architecture globale de responsabilisation afin d’enrichir singulièrement les dispositifs en place au sein du Secrétariat. II. Architecture globale de responsabilisation 9. Donnant suite aux conclusions de trois études récemment réalisées concernant le dispositif de responsabilisation, le cadre de référence de la gestion globale des risques et le cadre de gestion axée sur les résultats, le Secrétaire général propose une architecture globale de responsabilisation qui intègre les trois composantes de la responsabilité institutionnelle comme personnelle : performance, respect des règles et intégrité. Ces trois facteurs rendent compte de la ferme volonté de l’Organisation d’obtenir des résultats, dans le respect de ses règles, règlements et normes de déontologie. A/62/701 508-24326 10. Cette architecture se fonderait sur le dispositif de responsabilisation en place, en vertu duquel le Secrétaire général délègue aux hauts fonctionnaires les pouvoirs voulus pour s’acquitter des tâches que l’Assemblée générale confie à l’Organisation et obtenir les résultats escomptés sans dépasser les ressources allouées. Le Secrétaire général, à son tour, rend compte des résultats obtenus aux États Membres, qui l’en tiennent pour responsable. 11. Les organes de contrôle jouent, tout au long de ce processus – que ce soit à mi- parcours ou a posteriori – un rôle primordial dans la mesure où ils déterminent, par leurs activités de contrôle, si le Secrétariat est parvenu aux résultats escomptés, et ce dans le respect des règles, règlements et normes de déontologie qui régissent ses travaux. 12. L’architecture globale ferait de plus apparaître les liens primordiaux entre transparence et responsabilité, qui sont des notions complémentaires. Sans transparence – c’est-à-dire le libre accès à des informations fiables et à jour sur les décisions et les résultats – il serait difficile d’interpeller les entités du secteur public. Sans responsabilité – à savoir l’obligation de rendre compte de l’utilisation des fonds publics et d’assumer les conséquences d’éventuelles contre- performances – la transparence serait de peu d’utilité. L’existence de ces deux facteurs est la condition préalable de toute gestion efficiente, efficace et équitable du Secrétariat (voir E/C.16/2006/4, par. 49). 13. La figure I ci-dessous illustre les divers instruments, dispositifs et éléments pertinents au regard de chacun des trois piliers de cette architecture. Figure I Contrôle global : États Membres a Projet pilote proposé. INTÉGRITÉ •Charte des Nations Unies •Déclaration de situation financière •Régime de protection des fonctionnaires qui dénoncent des manquements •Formation à la déontologie •Médiation en cas de litige •Nouveau système d’administration de la justice interne •Normes de comportement sur le lieu de travail telles que les normes de conduite requises des fonctionnaires internationaux •Prévention du harcèlement, y compris sexuel, et de l’abus de pouvoir sur le lieu de travail Parties responsables (Secrétariat) •Bureau de la déontologie •Ombudsman •Nouveau système d’administration de la justice interne •Règlement financier et règles de gestion financière, y compris les règles et règlements régissant les achats •Statut et Règlement du personnel •Règlement et règles régissant la planification des programmes, les aspects du budget qui ont trait aux programmes, le contrôle de l’exécution et les méthodes d’évaluation •Normes comptables •Suivi des délégations de pouvoirs •Audits •Nouveau système de contestation des adjudications Parties responsables (Secrétariat) •Département de la gestion •Bureau des services de contrôle interne •Comité de gestion •Comité d’examen des fournisseurs Parties responsables (Autres) •Comité des commissaires aux comptes •Corps commun d’inspection •Comité consultatif indépendant pour les questions d’audit ARCHITECTURE DE RESPONSABILISATION DU SECRÉTARIAT DE L’ORGANISATION DES NATIONS UNIES OBTENTION DE RÉSULTATS GESTION DES RISQUESa TRANSPARENCE PERFORMANCE RESPECT DES RÈGLES ET CONTRÔLE Évaluation des résultats •Évaluation de la performance des hauts fonctionnaires par le Conseil d’évaluation •Évaluation et notation des fonctionnaires •Contrats de mission des hauts fonctionnaires •Rapports aux États Membres sur l’exécution du budget et sur la gestion des ressources humaines •Rapport sur l’exécution des programmes •Rapports d’évaluation Parties responsables (Autres) •Assemblée générale •Conseil de sécurité •Conseil économique et social •Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires •Comité du programme et de la coordination Description des résultats escomptés •Activités prescrites par les organes délibérants •Déclaration de principes •Plans stratégiques •Budgets •Contrats de mission des hauts fonctionnaires •Plans de travail des services et sections •Plans de travail individuels •Plans d’action Ressources humaines •Registre des risquesa Parties responsables (Secrétariat) •Secrétaire général •Hauts fonctionnaires •Conseil d’évaluation de la performance des hauts fonctionnaires •Bureau de la gestion des ressources humaines •Bureau de la planification des programmes, du budget et de la comptabilité A/62/701 08-243266 14. Le pilier performance de la figure I englobe les divers instruments de planification qui définissent les résultats escomptés par le Secrétariat et les moyens nécessaires à cet effet. Concrètement, ce sont des textes qui précisent les résultats pour lesquels l’Organisation compte que les États Membres la tiennent pour responsable. La liste énumère les textes définissant les activités prescrites par les organes délibérants, les plans stratégiques, les budgets, les contrats de mission des hauts fonctionnaires, les plans de travail des services et des sections, les plans de travail individuels, ainsi que les plans d’action Ressources humaines. 15. Le pilier performance indique aussi les dispositifs qui assurent que les fonctionnaires, individuellement, et le Secrétariat, collectivement, sont tenus pour responsables de la réalisation des objectifs fixés dans les textes susmentionnés. Il s’agit notamment de l’évaluation, par le Conseil d’évaluation de la performance des hauts fonctionnaires, des résultats obtenus par ces derniers par rapport aux buts et objectifs fixés dans leur contrat de mission, des rapports d’évaluation et de notation des sous-secrétaires généraux et des fonctionnaires des classes en dessous, des rapports sur l’exécution du budget et des programmes et sur la gestion des ressources humaines adressés aux hauts fonctionnaires, aux États Membres et aux organes de contrôle, et des rapports d’évaluation. 16. Le pilier respect des règles et contrôle englobe le Règlement financier, les règles de gestion financière, le Statut et le Règlement du personnel, le Règlement et les règles régissant la planification des programmes, les aspects du budget qui ont trait aux programmes, le contrôle de l’exécution et les méthodes d’évaluation, et les normes comptables de l’Organisation. Parmi les dispositifs destinés à évaluer le respect de ces règlements, règles et normes par chaque fonctionnaire comme par le Secrétariat dans son ensemble figurent le suivi de la délégation de pouvoir et de l’application des recommandations de l’organe de contrôle, le Système indépendant de contestation des adjudications et les audits. Les parties responsables de l’évaluation du respect des règles sont le Comité de gestion, le Bureau des services de contrôle interne, le Comité des commissaires aux comptes, le Corps commun d’inspection (CCI), le Comité consultatif indépendant pour les questions d’audit et le Département de la gestion. 17. Le pilier intégrité prévoit la formation obligatoire de tous les fonctionnaires aux normes de déontologie et englobe les normes de conduite requises des fonctionnaires internationaux, les normes de comportement sur le lieu de travail telles que les principes en matière de harcèlement, d’exploitation sexuelle et d’abus de pouvoir sur le lieu de travail, la déclaration de situation financière, et le régime de protection des fonctionnaires qui dénoncent des manquements. Le Bureau de la déontologie, l’Ombudsman et le nouveau Bureau de l’administration de la justice (qui devrait être opérationnel dès le troisième trimestre 2008) font partie des dispositifs d’appui et de consultation connexes. III. Dispositif de responsabilisation 18. L’architecture globale de responsabilisation proposée dans le présent rapport ferait fond sur le dispositif de responsabilisation en place. Comme indiqué dans les précédents rapports sur la responsabilité (notamment A/60/312 et A/60/846/Add.6), l’enchaînement des responsabilités, des pouvoirs et des obligations de rendre des comptes partent institutionnellement des organismes intergouvernementaux pour A/62/701 708-24326 aller, en passant par le Secrétaire général, aux cadres et aux fonctionnaires, qui y sont impliqués à titre personnel. La remontée se fait, à chacun de ces niveaux, par le biais de l’évaluation et de la notation des fonctionnaires ainsi que par les rapports d’exécution. 19. Selon l’Article 97 de la Charte, le Secrétaire général est le plus haut fonctionnaire de l’Organisation; selon l’Article 98, il assume les fonctions dont il est chargé par les organes principaux de celle-ci. Il doit donc rendre compte aux États Membres de la façon dont il les assume. Son pouvoir discrétionnaire de chef de l’administration est régi par les Articles 100 et 101 de la Charte et par les règlements applicables au personnel, à la gestion financière et à la planification des programmes qu’a adoptés l’Assemblée générale. Il l’exerce dans le cadre des attributions que lui donnent collectivement les États Membres, dans la mesure des ressources qu’ils mettent pour cela à sa disposition. 20. Le Secrétariat se fonde sur les définitions pratiques de la responsabilité données ci-après, qui visent la responsabilité qui lui incombe de rendre compte aux États Membres de l’exécution des tâches qu’ils lui confient et des résultats obtenus, ainsi que la responsabilité qui est celle de chaque fonctionnaire de réaliser les objectifs qui lui ont été assignés dans son plan de travail, et ce dans le respect de tous les règlements et de la déontologie : a) Responsabilité institutionnelle : Devoir du Secrétaire général d’expliquer et de justifier devant l’Assemblée générale et les autres organes intergouvernementaux compétents, dans un cadre systématique et selon une procédure ordonnée par des mécanismes transparents, la façon dont l’Organisation utilise ses ressources pour obtenir les résultats demandés par les États Membres à l’Assemblée générale ou dans les autres organes intergouvernementaux créés en vertu de la Charte; b) Responsabilité personnelle : Obligation qui incombe à chaque fonctionnaire d’exercer comme il convient les responsabilités qui lui sont assignées, en comprenant bien les conséquences de sa conduite, et d’expliquer et de justifier devant les supérieurs qui lui ont confié ces responsabilités les résultats qu’il a obtenus et la manière dont il a exercé le pouvoir qui lui était dévolu. Ces définitions partent du principe que les États Membres sont tenus de fixer les orientations stratégiques et de mettre à la disposition du Secrétariat des moyens adaptés à l’exécution des tâches. 21. À l’heure actuelle, le dispositif de responsabilisation du Secrétariat se compose d’un ensemble étendu de règles, règlements, politiques, procédures, protocoles, mesures d’incitation, sanctions, systèmes, processus et structures grossièrement intégrés, qui ont des incidences sur la façon dont l’Organisation s’acquitte de sa mission – des méthodes employées par les divers organes pour exécuter globalement les programmes aux moyens par lesquels chaque fonctionnaire s’acquitte de ses tâches et responsabilités personnelles. 22. Le dispositif de responsabilisation est étayé par les activités du Bureau de la déontologie, par le biais notamment de la déclaration de situation financière des fonctionnaires de rang D-1 et des rangs supérieurs comme de tous les fonctionnaires chargés des achats ou ayant une responsabilité fiduciaire, ainsi que du régime de protection des fonctionnaires qui dénoncent des manquements ou qui prêtent leur concours aux audits et investigations dûment autorisés. A/62/701 08-243268 23. Le système d’administration de la justice interne, qui doit être radicalement transformé au courant de 2008, offre un dernier ressort en matière de responsabilité de chaque fonctionnaire. Enfin, des freins et des contrepoids sont assurés en externe par le biais des rapports du Comité des commissaires aux comptes, du Corps commun d’inspection et du Comité consultatif indépendant pour les questions d’audit, nouvellement créé. 24. S’il est vrai qu’une étude indépendante et récente du dispositif de responsabilisation du Secrétariat n’a pas relevé de lacunes, elle a cependant fait apparaître des carences dans des domaines bien précis. On trouvera récapitulés ci- dessous les trois grandes conclusions que l’on peut tirer de l’étude : a) Le Secrétariat doit passer d’un mode et d’une culture de gestion axée sur le respect des règles à des méthodes et un état d’esprit privilégiant l’obtention de résultats et les produits; b) Il faut continuer d’intensifier la transparence en ce qui concerne la sélection des cadres supérieurs et l’évaluation de leur performance, par exemple au moyen des contrats de mission; c) Il faut modifier les moyens de préparer et de motiver les cadres dirigeants de même que tous les autres fonctionnaires, ainsi que le mode d’évaluation de leurs compétences, l’objet étant d’améliorer leur performance et d’accentuer leur responsabilisation. 25. Une enquête a été menée dans le cadre de cette étude, pour déterminer la perception que les fonctionnaires ont de la responsabilité. Ses conclusions montrent que le dispositif de responsabilisation en place n’est ni lacunaire ni incomplet, mais qu’il a besoin d’être étoffé, notamment pour ce qui est du suivi du comportement professionnel. Ainsi, alors que les personnes ayant répondu à l’enquête estimaient en général que leur superviseur appliquait avec sérieux le système d’évaluation et de notation des fonctionnaires, la majorité a jugé que ni ce système ni le système électronique d’évaluation et de notation des fonctionnaires (e-PAS) servaient à évaluer convenablement leur comportement professionnel et à rendre compte de leur performance. La majorité des enquêtés a rejeté l’affirmation selon laquelle les superviseurs aident ceux qui obtiennent de mauvais résultats à améliorer leur performance. De même, et c’est tout aussi important, la plupart des enquêtés ont déclaré que les fonctionnaires dont les résultats sont très bons ne sont pas récompensés comme il le faudrait et que les candidats les plus qualifiés ne sont pas ceux qui sont sélectionnés pour une promotion. 26. À la suite de cette étude, on a recensé neuf secteurs où il serait possible d’accentuer la responsabilisation. Ceux qui sont en rapport avec les effectifs seront coordonnés dans le cadre des mesures de réforme de la gestion des ressources humaines en cours d’examen ou d’application car plusieurs initiatives ont été prises qui contribueront à des améliorations dans ce domaine. Les améliorations possibles sont indiquées ci-après : • Amélioration no 1 : Définir par écrit la procédure de sélection des hauts fonctionnaires de manière à accentuer la transparence Incidence sur la responsabilisation : La transparence du processus de sélection des cadres supérieurs contribue à accentuer parmi les fonctionnaires et autres A/62/701 908-24326 intervenants la confiance dans le personnel de direction et l’adhésion à leurs décisions; • Amélioration no 2 : Poursuivre la présentation de contrats de mission par les hauts fonctionnaires, les étendre et les parfaire, l’accent étant mis sur l’obtention de résultats Incidence sur la responsabilisation : Le contrat de mission est la preuve de l’adhésion des cadres supérieurs à une culture de résultats; il est le signe du passage d’une approche axée sur le respect des règles à un état d’esprit privilégiant l’obtention de résultats; • Amélioration no 3 : Poursuivre l’élaboration de critères de mesure judicieux et axés sur les résultats, et de dispositifs de communication des progrès accomplis Incidence sur la responsabilisation : Comme indiqué au chapitre V ci-dessous, l’élaboration et le perfectionnement de critères de mesure judicieux permettent aux départements de concourir à la mission et aux objectifs stratégiques du Secrétariat; • Amélioration no 4 : Revitaliser le système d’évaluation et de notation des fonctionnaires (e-PAS) afin qu’il soit mieux accepté et plus maniable et qu’il devienne un outil de valeur au service du perfectionnement du personnel Incidence sur la responsabilisation : Une fois l’e-PAS réorienté dans le sens du perfectionnement du personnel, les effectifs donneront la pleine mesure de leurs capacités et contribueront ainsi à la bonne réalisation des programmes; • Amélioration no 5 : Poursuivre le perfectionnement des techniques nécessaires à l’établissement de l’e-PAS afin que cet outil soit plus convivial et mieux adapté aux opérations sur le terrain Incidence sur la responsabilisation : Le perfectionnement de la technologie exploitée permet aux superviseurs comme à leurs subordonnés de mieux respecter les critères d’évaluation du comportement professionnel, les fonctionnaires pouvant alors mesurer périodiquement la qualité de leurs résultats personnels au sein de leur département; • Amélioration no 6 : Poursuivre l’élaboration d’un programme de formation, qui devra notamment comporter des modules obligatoires, afin de mettre à la disposition des cadres supérieurs et des fonctionnaires en général les outils dont ils ont besoin pour être plus efficaces et pour améliorer la performance globale du Secrétariat Incidence sur la responsabilisation : Des programmes de formation adaptés aux besoins donnent aux fonctionnaires les moyens et les connaissances nécessaires pour réaliser leurs objectifs de manière efficace et pour rendre compte de leurs activités courantes. • Amélioration no 7 : Faire fond sur les dispositifs en place et en élaborer d’autres de type novateur, afin de récompenser les fonctionnaires, de les valoriser et de les motiver. Partager ces concepts avec tous les services du Secrétariat A/62/701 08-2432610 Incidence sur la responsabilisation : La mise en place d’un cadre de travail valorisant, dans lequel les mesures d’incitation et de récompense ont leur place, contribue directement à améliorer l’exécution des programmes; • Amélioration no 8 : Motiver les fonctionnaires en encourageant le sentiment du devoir accompli et le partage des valeurs, en mettant en évidence leur apport au succès de l’Organisation, à titre individuel ou au sein d’une équipe, et en le faisant savoir Incidence sur la responsabilisation : S’il assure un fondement solide à la réalisation de la mission, des buts et des objectifs de l’Organisation, le Secrétariat sera en mesure d’affermir le sentiment d’appartenance et de favoriser, sur les plans tant collectif qu’individuel, l’obtention de résultats et la responsabilisation; • Amélioration no 9 : Poursuivre le contrôle de la qualité du dispositif de responsabilisation et en rendre compte chaque année, l’objet étant de mettre en évidence son application et son évaluation Incidence sur la responsabilisation : Le contrôle de l’application et de l’évolution du dispositif de responsabilisation permet de mieux appréhender les progrès réalisés et de l’adapter en fonction des besoins. 27. Le Secrétariat abordera chacune de ces améliorations dans le cadre de la réforme en cours. 28. L’étude du dispositif de responsabilisation en place a confirmé les conclusions auxquelles étaient parvenus les organes de contrôle concernant les processus que le Secrétariat a mis en place pour suivre la délégation de pouvoir. Une institution totalement axée sur les résultats se caractérise essentiellement par le fait qu’elle délègue au personnel d’encadrement la maîtrise de l’exécution des programmes, y compris pour ce qui est des décisions en matière de personnel et de moyens financiers. Le Secrétaire général délègue ainsi ses pouvoirs, par l’intermédiaire des hauts fonctionnaires, aux cadres et fonctionnaires opérationnels ayant des attributions touchant les moyens financiers, les ressources humaines et d’autres aspects administratifs. Bien qu’elle soit indispensable à l’instauration d’une culture de gestion axée sur les résultats, cette délégation constitue un risque pour l’Organisation si elle n’est pas convenablement régie par des normes et suivie de près. 29. Le Secrétariat ne suit pas systématiquement les délégations de pouvoir. Pour remédier à cette carence, il conviendrait que l’Organisation fasse l’inventaire des pouvoirs actuellement délégués, et que, périodiquement, elle contrôle l’usage qui en est fait, elle les actualise et elle en rende compte. Les problèmes qui seraient décelés doivent être portés à l’attention du directeur concerné, accompagnés de propositions en vue de les régler, ou, s’il y a lieu, à celle du Conseil d’évaluation de la performance des hauts fonctionnaires, qui se prononcera à leur sujet. 30. Le Secrétariat doit de plus intensifier le suivi de l’application des recommandations des organes de contrôle. Les cadres doivent être tenus pour comptables de l’application des recommandations qui permettraient d’améliorer l’exécution des programmes relevant de leur compétence, amenuiseraient les risques, et augmenteraient la probabilité d’obtenir de bons résultats. L’architecture A/62/701 1108-24326 de responsabilisation proposée ici garantirait que ces mesures sont prises, en tirant parti d’une analyse appropriée des risques, comme indiqué au chapitre suivant. IV. Cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne 31. Pour que les cadres puissent être tenus pour responsables, il faut qu’ils puissent prendre toute la mesure de la portée de leurs activités, et notamment de la gravité des risques potentiels. Le présent chapitre donne un aperçu des moyens de perfectionner et de mieux moduler la démarche retenue par l’Organisation en matière de risques. 32. Toute organisation, du fait de l’évolution constante de ses objectifs, de son organigramme et de l’environnement dans lequel se déroulent ses activités, fait face à des risques en perpétuelle mutation. L’ONU fait d’autant moins exception à la règle que le champ de ses opérations ne cesse de s’étendre – ce qui s’est traduit notamment par une recrudescence des risques en matière de sécurité. Les moyens de contrôle se sont fortement intensifiés : les ressources affectées au contrôle interne ont plus que doublé au cours des cinq dernières années, de même que le nombre de recommandations formulées par des organes de contrôle externes. Or, la démarche que l’Organisation suit concernant les risques et les contrôles demeure, dans ses grandes lignes, celle qui a été définie à un moment où l’ONU était une institution composée de fonctionnaires internationaux essentiellement en poste au Siège. Cette optique n’est plus totalement adaptée à l’évolution de ses opérations dans le monde ni aux risques de type nouveau qui en découlent. Il est donc grand temps de mettre sur pied un cadre conceptuel de gestion prospective et systématique des risques auxquels l’Organisation doit faire face et des contrôles correspondants. Or, ceci pourrait être réalisé dans le cadre d’une architecture globale de responsabilisation. 33. Pour que la gestion des risques soit efficace, il faut tout d’abord que l’on s’accorde sur la notion de risque. Le risque peut être défini comme étant l’effet de l’incertitude sur la réalisation des objectifs, c’est-à-dire comme un événement, une circonstance ou une conséquence qui a des incidences sur cette réalisation. Gérer les risques consiste donc à aider les fonctionnaires à les appréhender, les évaluer et les contenir et, par conséquent, à accroître la probabilité de réalisation des mandats et objectifs de l’Organisation. Le contrôle interne est un dispositif créé pour que l’Organisation puisse s’acquitter de ses tâches sans heurt et efficacement, dans le respect des principes de gestion, en préservant ses avoirs et en donnant une assurance raisonnable quant à la réalisation de ses objectifs. La mise en place de mesures appropriées de contrôle interne est l’un des moyens de gérer les risques. 34. Dans le secteur public, il n’est pas toujours possible de transférer un risque donné – par exemple, par la sous-traitance, l’externalisation ou un contrat d’assurance – ou encore de l’éviter carrément en préférant l’inaction. Certaines des tâches confiées aux organismes du secteur public ne peuvent être réalisées par d’autres entités. Or, il faut bien qu’elles soient exécutées : ces organismes doivent accepter des risques que d’autres entités ne seraient pas prêtes à assumer et il leur faut donc trouver le moyen de mieux les gérer. Les risques inhérents – c’est-à-dire ceux qui existent avant l’application d’une méthode de gestion des risques – à la mission de l’ONU sont très élevés; l’Organisation doit de plus tenir compte des nombreuses règles qui lui sont propres et dont la maîtrise prospective et A/62/701 08-2432612 systématique est indispensable pour assurer la réalisation de ses objectifs de manière efficace et efficiente. 35. Les risques sont aujourd’hui gérés à un certain point au sein du Secrétariat, mais non de manière concordante et systématique. Le contrôle interne se fait au moyen notamment du Règlement financier et des règles de gestion financière, du Règlement du personnel, du cadre budgétaire axé sur les résultats et du Manuel des achats, mais aussi par le biais de contrôles intégrés aux systèmes informatiques; toutefois, ils ne sont pas nécessairement adaptés aux opérations que l’Organisation mène dans le monde, ni à leur degré relatif de risque ou à l’importance de leurs objectifs. Certains départements et organes du Secrétariat ont défini des procédures de gestion des risquesa; toutefois, chacun d’eux a élaboré de son côté ses propres méthodes et procédures, de manière disparate et en fonction de normes différentes; de plus, la gestion des risques ne s’y voit pas allouer les moyens requis. Il en résulte que ces services ne partagent ni la même méthodologie d’identification, d’évaluation ou de traitement des risques, ni les mêmes moyens de communiquer à ce sujet. Ceci restreint donc la capacité de l’Organisation à tirer collectivement parti des moyens que ces services ont mis en œuvre. 36. L’impuissance à gérer les risques est un signe fort d’échec à venir. Il faut donc déterminer une nouvelle voie qui, au lieu de laisser la gestion et le contrôle des risques à la discrétion de départements ou services organiques cloisonnés, harmoniserait les efforts en la matière dans l’ensemble du Secrétariat en fonction de la mission et des objectifs de l’Organisation ainsi que des attributions et activités qui les sous-tendent. On pourra de la sorte systématiquement intégrer la gestion des risques à la prise de décisions et aux opérations de l’Organisation. En mettant sur pied un système de gestion des risques novateur, applicable à tous les services organiques, le Secrétariat serait en mesure de déterminer non seulement sur le plan local, mais aussi à l’échelle de la planète, les risques qui doivent faire l’objet d’un traitement – par l’élaboration et l’application de mesures destinées à les modifier ou de les gérer – et les meilleurs moyens de les atténuer. 37. On peut dire qu’aujourd’hui le Secrétariat est une institution qui a une aversion pour le risque, en ce sens que le risque y est perçu comme un élément que l’on doit éviter. Or, les mesures de contrôle prises pour atténuer l’exposition aux risques peuvent mettre en danger l’aptitude de l’Organisation à obtenir des succès et à réaliser ses objectifs en temps voulu et de manière efficace. Il est donc proposé de concevoir la gestion des risques comme étant un processus dynamique qui permettrait de trouver des moyens novateurs d’améliorer les résultats. En d’autres termes, un risque n’est pas nécessairement un facteur dommageable; s’il est géré de manière systématique et judicieuse, il peut ouvrir la voie à de nouvelles perspectives de succès que l’on aurait sans cela négligées. Parmi les avantages de cette méthode, on peut citer les suivants : a) Un emploi plus rationnel des ressources. Une gestion efficace des risques permettrait de déceler ceux qui sont les plus dommageables pour l’obtention de résultats et pour l’emploi rationnel des ressources. Le Secrétariat évaluerait périodiquement la fiabilité des contrôles internes de la gestion et détermineraient __________________ a On citera le Département des opérations de maintien de la paix, le Département de la sûreté et de la sécurité, le Bureau de la coordination des affaires humanitaires, le Bureau des services de contrôle interne, le Bureau de la gestion des ressources humaines et le Tribunal pénal international pour l’ex-Yougoslavie. A/62/701 1308-24326 s’ils suffisent à amenuiser les risques de gaspillage, à prévenir la fraude et à optimiser les résultats; b) Une amélioration de la gestion des programmes et projets. Tout programme ou projet comporte des risques, qui n’ont pas tous la même gravité. L’appréciation des risques aux stades de l’étude de faisabilité et de la conception, ainsi que tout au long de la phase d’exécution, peut contribuer à la prise de décisions ayant trait à l’amélioration des prévisions tout comme à la planification et l’exécution des activités; elle aide à préciser les responsabilités touchant la gestion des risques identifiés et à réduire les dépenses par une meilleure allocation des ressources; c) L’aptitude à favoriser l’innovation. Le Secrétariat doit suivre de près l’évolution des pratiques optimales et le progrès technologique; or, ceci suppose une culture institutionnelle moins frileuse, plus prospective et davantage axée sur l’obtention de résultats; d) Un renforcement du contrôle. Il faudrait pour cela davantage épauler les organes intergouvernementaux au niveau de la prise de décisions, faciliter le recours à des stratégies d’audit axées sur les risques ainsi que le classement relatif des constatations des auditeurs et leur hiérarchisation (voir l’annexe II). Cadre de référence et principes de la gestion globale des risques et du contrôle interne 38. Il est proposé ici un cadre de référence unique pour la gestion globale des risques et le contrôle interne. Cette démarche va dans le sens des réflexions actuelles sur la convergence des cadres de gestion des risques et de contrôle interne propres à l’environnement interne et externe dans lequel une institution opèreb. La gestion globale des risques serait conçue alors de manière globale et systématique, en se fondant sur des normes internationales élaborées en externec, et permettrait d’identifier, d’apprécier, d’évaluer, de hiérarchiser, de gérer et de contrôler les risques dans l’ensemble de l’Organisation afin que celle-ci puisse mieux atteindre ses objectifs. Le cadre de référence proposé se fonderait sur les principes suivants : • Relations avec les principaux organes, les États Membres et les partenaires. Le Secrétariat et les principaux organes de l’ONU retiendraient une méthode commune de gestion systématique des risques afin d’aider à la prise de décisions; • Examen. La Direction et l’Assemblée générale examineraient périodiquement, en tenant compte des avis du CCQAB et du CCIQA, l’utilité du programme de gestion des risques afin de déterminer dans quelle mesure il contribue à l’efficacité et l’efficience des opérations de l’Organisation compte tenu de l’évolution des conditions opérationnelles; __________________ b Voir l’étude intitulée « Internal Controls – A Review of Current Developments » publiée par le Comité des professionnels comptables en entreprise, Fédération internationale d’experts- comptables, août 2006. c Le cadre de référence proposé se fonde sur les principes et caractéristiques définis dans la publication de l’Organisation internationale de normalisation intitulée « Management du risque – Principes et lignes directrices de mise en application ». A/62/701 08-2432614 • Ancrage. La sensibilisation aux risques au sein de l’Organisation serait à l’image de celle des principaux organes et conditionnerait de manière constructive les décisions courantes en matière de gestion; • Appui et assurance. La gestion des risques étaierait le développement de processus et d’outils destinés à gérer convenablement les risques actuels, et ce par le biais d’un système concerté d’évaluation des risques et de moyens de les atténuer et d’en rendre compte, y compris par l’établissement d’indicateurs permettant de déterminer en amont les risques à venir. 39. Les lignes directrices ci-après présideraient à la bonne application d’un cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne : a) À tous les niveaux hiérarchiques, le personnel d’encadrement assumerait la responsabilité de la gestion des risques et des contrôles correspondants; tous les fonctionnaires réaliseraient des activités en ce domaine; b) Les principaux risques seraient identifiés et gérés au moyen d’une méthode et de modalités intégrées, concertées et viables, qui seraient systématiquement appliquées. Une ligne d’action unique devrait régir les activités de l’Organisation en la matière, qui serait appliquée individuellement en fonction de la gravité du risque concerné; c) La méthode retenue en la matière devrait être exhaustive, rigoureuse et systématique. Les décisions serait prises à bon escient et rapidement et ne seraient pas entravées. La gestion des risques doit être ancrée dans les principaux processus opérationnels : planification stratégique, gestion opérationnelle et financière, et mesure et gestion de la performance; d) Les responsabilités et attributions en matière de gestion des risques et de contrôle devraient être clairement précisées et appréhendées à chaque stade du processus et à tous les niveaux de l’Organisation; e) Le cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne et les processus qui l’accompagnent doivent être évolutifs; f) Les résultats, les produits ainsi que le respect des critères et des règles intégrés à la gestion des risques et au contrôle devraient être appréciés et évalués de manière indépendante; g) Il conviendrait de faire rapport, périodiquement et en toute transparence, sur l’appréciation des risques, ainsi que sur les activités de contrôle et les constatations qui en découlent aux hauts fonctionnaires compétents, au Comité de gestion et au Secrétaire général, puis, par l’entremise de ce dernier, à l’Assemblée générale par la voie du CCQAB et du CCIQA, et de communiquer avec eux relativement aux risques. Activités de gestion globale des risques et de contrôle interne 40. Les activités se déroulant dans le cadre de la gestion globale des risques et du contrôle interne étaieraient la prise de décisions – de la planification stratégique aux opérations courantes – et la conditionneraient (voir la figure II). A/62/701 1508-24326 Figure II Processus de gestion des risques et de contrôle 41. Chaque département mettrait au point un plan en vue d’entreprendre ses propres activités d’appréciation et de contrôle des risques, en fonction de l’environnement dans lequel il opère ainsi que de la périodicité requise concernant la communication de l’information. Les processus de gestion globale des risques et de contrôle interne feraient notamment intervenir les activités suivantes : • Établir le contexte de l’appréciation des risques. Il faut établir les raisons qui font que les risques doivent être appréciés et cerner la portée de cette analyse. Ceci suppose que l’on élabore un catalogue des risques propres à l’ONU, par catégorie et sous-catégorie (c’est ce qu’on appelle l’univers de risques; voir à ce propos l’annexe III). Les fonctionnaires, comme les cadres dirigeants et les États Membres pourraient ainsi plus facilement identifier les risques et les comparer pour l’ensemble de l’Organisation. Des critères de classement seraient déterminés, qui permettraient de mesurer les risques en fonction de leur gravité et de la probabilité qu’ils se matérialisent (voir l’annexe IV). L’appétit pour le risqued et la tolérance au risquee seraient déterminés par le biais de propositions formulées dans le cadre du processus budgétaire et approuvées par l’Assemblée générale. Des critères seraient établis en fonction des risques, qui faciliteraient l’examen des demandes formulées en vue d’une liberté de manœuvre sur le plan du budget et des contrôles, demandes auxquelles il pourrait être donné suite pour atteindre au mieux les objectifs de l’Organisation (voir le paragraphe 45 ci-dessous); • Mettre en adéquation les risques et les objectifs. Les risques doivent être mis en adéquation avec les tâches assignées au Secrétariat ainsi qu’avec les objectifs visés par ses opérations. Les risques inhérents à chaque objectif seraient appréhendés, mesurés et hiérarchisés, ce qui aiderait à déterminer les mesures à prendre pour les atténuer; __________________ d Par « appétit pour le risque » on entend d’une manière générale le degré et le type de risques que l’ Organisation est prête à accepter pour atteindre ses objectifs; il est défini au niveau de chaque service organique, pour l’ensemble des services de l’Organisation. e Par « tolérance au risque » on entend le degré de risque maximum qu’un département, un bureau, une commission, une mission ou un tribunal est prêt à accepter pour atteindre ses objectifs compte tenu de son appétit pour le risque. Establish Établir le contexte Consider Examiner les objectifs Analyse Results, Analyse results, Map to Processes, map to processes, and determine risk and control treatments M o n i t o r Communiquer et rendre compte Execute Execute Risk and control treatments Identify Identify and and Assess assess risks M o n i t o r Communicate and report Établir le contexte Examiner les objectifs Identifier et apprécier les risques Analyser les résultats, cartographier les risques en fonction des processus, déterminer le traitement et les mesures de contrôle à appliquer Traiter les risques et les contrôler Communiquer et rendre compte Communiquer et rendre compte S u i v r e S u i v r e A/62/701 08-2432616 • Identifier et apprécier les risques. Il faut identifier les risques inhérents – leur gravité et la probabilité qu’ils se matérialisent –, déterminer le niveau hiérarchique auquel il faut les gérer, et identifier les mesures de contrôle en place susceptibles de les atténuer. Pour ce faire, on recueillera des informations auprès des intervenants et des fonctionnaires compétents du service organique concerné. Tous les risques identifiés à cette occasion doivent être attribués à un pilote des risques qui sera chargé d’en surveiller l’évolution, de tenir la direction au fait des mutations périodiques et de l’informer chaque fois qu’un risque exige une attention immédiate; • Analyser les résultats, cartographier les risques en fonction des processus, déterminer le traitement et les mesures de contrôle à appliquer. Une fois identifiés, les risques sont hiérarchisés en fonction de leur gravité, de la probabilité de leur survenance et de l’efficacité des contrôles en place. Ils sont ensuite cartographiés en fonction des principaux processus, tâches et activités qui contribuent à leur matérialisation ou qui permettent de les gérer ou les contrôler. Une fois évalués, les risques exigeant un traitement doivent être assignés au pilote des risques désigné, qui sera chargé de les gérer; • Communiquer sur les risques et en rendre compte. L’information sur la gestion des risques et sur les contrôles correspondants est indispensable à différents niveaux de l’Organisation (voir la figure III). On peut certes établir un rapport circonstancié des risques, mais les caractéristiques des risques les plus graves (voir l’annexe V)f doivent être examinées par le Comité de gestion et le Secrétaire général, qui en feront rapport au CCIQA, puis à l’Assemblée générale par l’entremise du CCQAB. Ce rapport récapitulera les risques jugés comme étant les plus graves par rapport au degré de risque fixé pour l’ensemble du Secrétariat; • Suivre les risques et les contrôler. Le Secrétariat opérant dans un environnement en perpétuelle mutation, il est indispensable de suivre périodiquement l’évolution des risques. Ce suivi doit fournir l’assurance que les contrôles voulus sont en place, que les procédures sont comprises et appliquées, et que l’on a tiré les enseignements de l’expérience et identifié et traité les domaines d’activité exigeant d’être améliorés. Il faut mener périodiquement des audits de conformité aux politiques et aux normes, et la pertinence des normes devrait être examinée afin de déterminer s’il convient de les aménager. __________________ f Dénommés ci-après « risques de niveau 1 ». Pour une illustration de la cartographie des risques, ainsi que pour la liste et l’examen des risques de catégorie 1 identifiés, voir l’annexe V. A/62/701 1708-24326 Figure III Communication relative aux risques Déterminer l’appétit pour le risque et la tolérance au risque de l’Organisation 42. Il importe d’établir le degré de risque tolérable au regard de la bonne exécution des tâches confiées à l’Organisation. Le personnel d’encadrement pourrait de la sorte déterminer s’il convient d’investir dans des mesures d’atténuation adéquates (par exemple renforcer les contrôles ou, au contraire, les relâcher), ce qui est appréciable lorsque l’Organisation dispose de moyens financiers limités. 43. Les secours humanitaires d’urgence illustrent bien les notions d’appétit pour le risque et de tolérance au risque. En cas de catastrophe, par exemple, il faut, si l’on veut sauver des vies, que les fournitures et le matériel requis soient livrés dans les 48 à 72 heures qui suivent le déclenchement du phénomène. Dans ce cas, la tolérance au risque (degré de risque acceptable) pourrait être définie comme étant une période de 48 heures, tandis que l’appétit pour le risque serait une période de 72 heures; en effet, après 72 heures, les livraisons arriveraient trop tard et les secours n’auraient pas atteint leur objectif. Pour la détermination de l’appétit pour le risque et de la tolérance au risque, les critères de mesure sont fonction de l’objectif, en l’occurrence, ici, sauver des vies. 44. La tolérance au risque est également importante au regard des fonctions de contrôle interne. Le degré de tolérance déterminé par l’Assemblée générale pour chaque programme et l’appréciation des risques effectuée par les fonctionnaires compétents seraient pris en compte lors de la planification des activités d’audit et Récapitulation et hiérarchisation Comité consultatif indépendant pour les questions d’audit Secrétaire-général Comité de gestion Responsable principal des risques Récapitulation et hiérarchisation Assemblée générale Exposé circonstancié A/62/701 08-2432618 d’inspection, de l’analyse des constatations en résultant ainsi que de la formulation et la hiérarchisation des recommandations présentées à la direction. Les résultats escomptés et les indicateurs de succès des travaux du BSCI reposent actuellement sur la notion de recommandation d’audit jugée capitale; ce type de recommandation devrait, à l’avenir, se fonder sur le risque relatif. La gestion du risque, le contrôle interne et les degrés de tolérance aux divers risques auraient alors des incidences sur les ressources allouées aux activités d’audit. Les seuils de tolérance aideraient les cadres dirigeants à mieux apprécier les recommandations des auditeurs, en ce sens qu’ils seraient alors en mesure d’évaluer ces dernières en fonction du degré de tolérance et du rapport coût-efficacité de l’acceptation du risque. 45. Le cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne permettrait aussi de décider s’il convient d’accorder une liberté de manœuvre dans l’application de contrôles budgétaires ou opérationnels, l’objet étant d’atteindre les objectifs institutionnels en fonction des risques. L’Organisation étant, de par nature, unique au monde, et les mandats qui lui sont confiés très spéciaux, le cadre de référence devrait faciliter l’actualisation, aux moindres frais, de normes de contrôle appropriées tout en prévoyant, si les circonstances l’exigent, une liberté de manœuvre dans leur application afin de répondre aux exigences opérationnelles, par exemple en cas de catastrophe humanitaire. L’adaptation mesurée des contrôles et l’exécution de toute autre activité d’atténuation des risques seraient régies par des directives et des seuils préétablis, qui détermineraient les critères à respecter ainsi que le niveau hiérarchique auquel les décisions doivent être prises et l’approbation doit être donnée pour que la liberté de manœuvre réponde aux exigences opérationnelles. Ces critères, qui seraient décidés par avance, permettraient aux cadres concernés de mieux déterminer l’importance relative du risque par rapport à l’obtention de résultats. Intensifier la prévention pour atténuer le risque de fraude 46. La fraude et la corruption constituent un risque spécial qui non seulement exige un traitement particulier dans le cadre de référence de la gestion globale des risques et de contrôle interne, mais encore une attention spéciale lors de l’appréciation, de l’évaluation et de l’atténuation des risques. Les dispositifs, processus et activités associés à nombre des risques identifiés au sein de l’Organisation sont susceptibles, de par leur nature, de faire l’objet d’irrégularités. Comme l’Assemblée générale l’avait demandég, des mesures – fondées sur le cadre de référence – ont été identifiées, qui permettront de mieux lutter contre les actes de fraude et de corruption de la part du personnel comme de tiers. 47. Mieux vaut prévenir que guérir. La fraude et la corruption entraînent un gaspillage des modestes ressources de l’Organisation, elles font peser une lourde charge sur le plan de l’administration et de l’investigation, et elles ternissent l’image de l’ONU et des fonctionnaires qui la servent avec dévouement et sans compromettre leur intégrité. La prévention efficace de ces deux phénomènes __________________ g Voir la résolution 58/4 (annexe) de l’Assemblée, ainsi que le paragraphe 4 de la résolution 59/264 – par laquelle l’Assemblée approuvait les recommandations et conclusions figurant dans les rapports du Comité des commissaires aux comptes (A/59/5 (vol. I), chap. II), par. 349) –, le paragraphe 6 de la résolution 60/34, le paragraphe 13 de la résolution 60/254 et le paragraphe 3 de la section V de la résolution 60/266. A/62/701 1908-24326 permettrait à l’Organisation de mieux préserver et gérer les ressources dont elle dispose, de garantir son intégrité et de protéger sa réputation; de plus, elle aurait pour effet, avec le temps, de réduire le nombre de cas faisant intervenir des mesures administratives, des investigations et des sanctions. 48. Pour atténuer le risque de fraude et de corruption, le Secrétariat a élaboré un plan d’action préventif sur le court et le long terme, que des experts externes ont examiné en vue de sa présentation à l’Assemblée générale. Ce plan envisage de manière globale la mise en place d’un système rigoureux de prévention et expose la synergie entre les dispositifs en place et ceux proposés pour prévenir la fraude. Attributions, pouvoirs et responsabilités institutionnelles 49. La gestion des risques et le contrôle interne relèvent de la responsabilité des cadres dirigeants de l’Organisation. C’est au Secrétaire général qu’il incombe de mettre sur pied un cadre de référence de la gestion globale des risques et de contrôle interne. Pour l’aider dans cette tâche, il faudra nommer un responsable du contrôle des risques, qui disposera de connaissances spécialisées en la matière et qui aidera la direction à gérer prospectivement les risques et les contrôles au sein du Secrétariat. 50. Les contrats de mission que les hauts fonctionnaires présentent au Secrétaire général (dont il est question ci-dessus à propos du dispositif de responsabilisation) constituent eux aussi un élément important du contrôle interne. Il faudra déterminer s’ils doivent être approfondis par l’institution d’un rapport de certification, dans lequel chaque secrétaire général adjoint rendrait compte de ce qu’il a fait pour établir et maintenir un dispositif de contrôle interne rigoureux en fonction de l’appréciation des risques. Ainsi, on pourrait envisager que chacun d’eux – ou chaque fonctionnaire occupant un rang équivalent – soit tenu d’élaborer et de présenter chaque année au Secrétaire général un rapport de certification conçu comme étant un outil de plus pour renforcer sa responsabilité. Ce rapport ne porterait que sur les risques relevant de la compétence de l’intéressé, c’est-à-dire ceux qu’il a la responsabilité de traiter, et il devra être intégré au contrat de mission. Il n’entraînerait pas de nouvelles activités d’audit. 51. Les États Membres auraient un grand rôle à jouer au sein du cadre de référence de la gestion globale des risques et de contrôle interne, en ce sens qu’il leur incomberait d’exercer leur responsabilités en matière de gouvernance et de contrôle. Sont inhérents à ce cadre de référence la notion d’appétit de l’Organisation pour le risque, le degré de tolérance au risque déterminé pour chaque sous-programme du budget-programme et les conditions d’octroi d’une liberté de manœuvre au niveau du budget et des contrôles. Étant intégrés au cadre stratégique et au projet de budget, ces éléments seront examinés par l’Assemblée générale qui décidera s’il convient de les approuver. 52. De plus, le CCIQA aidera l’Assemblée à s’acquitter de ses responsabilités en matière de contrôle, comme l’exige le mandat que celle-ci lui a confié dans sa résolution 61/275; notamment, il lui donnera un avis sur l’efficacité globale et la qualité des procédures de gestion des risques ainsi que sur les déficiences du mécanisme de contrôle interne de l’Organisation. La mise en place du cadre de référence de la gestion globale des risques et de contrôle interne est indispensable pour faciliter l’exécution de ces tâches et aider le Secrétariat à agir en conséquence. A/62/701 08-2432620 53. Conformément au mandat du BSCI, la Division de l’audit interne serait chargée d’examiner en toute indépendance les conclusions des rapports d’appréciation des risques menés par la direction, d’évaluer l’efficacité de la gestion des risques et l’exposition aux risques qui en découle, ainsi que d’en rendre compte dans le plan d’audith. Un rapport sur les risques serait adressé chaque année au Bureau afin qu’il puisse aligner son plan d’audit interne sur le profil de risque du Secrétariat. Le degré de risque, défini en fonction de la gravité du risque et de la probabilité qu’il se matérialise, est normalement retenu pour classer par importance les domaines qui devront faire partie du plan. À cet égard, les activités du Bureau ne devront pas faire double emploi avec les activités d’appréciation des risques menées par la direction. Le Bureau examinerait ces dernières sous un angle critique et en tirerait parti pour sa propre planification; il consulterait la direction pour ce qui est de l’appréciation des risques avant de mettre la dernière main au plan d’audit. La Division de l’audit interne apprécierait et évaluerait aussi périodiquement divers aspects de la gestion globale des risques et du contrôle interne pour vérifier que les processus d’identification, d’appréciation, d’atténuation et de suivi des risques, ainsi que la communication sur ces derniers, sont convenablement et systématiquement appliqués dans l’ensemble de l’Organisation (voir aussi le paragraphe 39 a) du document A/61/605). 54. Le Comité des commissaires aux comptes vérifie les comptes de l’Organisation conformément à l’article VII du Règlement financier et règles de gestion financière. L’on juge que les commissaires pourront tirer parti des résultats de l’appréciation des risques, notamment pour évaluer le système de contrôle interne du Secrétariat (voir la règle 7.5). Rapports à présenter 55. Il est indispensable, si l’on veut que les décisions prises contribuent à l’obtention de résultats, que l’Organisation fasse rapport sur l’état d’avancement des activités de gestion des risques, d’évaluation des contrôles et de suivi. Il faudrait établir le cheminement de l’information de manière structurée et concertée, de la base au sommet et inversement, aussi bien en interne – c’est-à-dire au sein du Secrétariat – qu’en externe – en direction de l’Assemblée générale et de ses organes subsidiaires, y compris le CCIQA. 56. L’un des plus grands avantages du processus de gestion globale des risques et de contrôle interne est qu’il assurerait la transparence des stratégies et activités d’identification, d’appréciation et de traitement des risques, ainsi que de communication à leur sujet. Les risques courus par les départements, bureaux, commissions, missions et tribunaux seraient décelés; des problèmes communs __________________ h Voir les Normes internationales de l’Institut des auditeurs internes pour la pratique professionnelle de l’audit interne. Selon la norme 2110 relative à la gestion des risques, l’activité d’audit interne doit aider l’organisation à identifier et évaluer les grands risques courus, à en améliorer la gestion et à perfectionner les systèmes de contrôle interne. Cette norme s’accompagne des normes de mise en œuvre 2110.A1 et 2110.A2, qui précisent que cette activité doit contrôler et évaluer l’efficacité du système de gestion des risques mis en place par l’organisation, ainsi que les risques courus, du fait du mode de gouvernance de cette dernière, de ses opérations et de ses systèmes informatiques, ayant trait à la fiabilité et à l’intégrité de l’information financière et opérationnelle, à l’ efficacité et l’efficience des opérations et à la préservation des avoirs. A/62/701 2108-24326 seraient circonscrits et des traitements appropriés seraient définis tant au niveau local que pour l’ensemble du Secrétariat, lequel ferait connaître les risques correspondants et coordonnerait les mesures à prendre pour les atténuer. L’établissement de rapports opportuns, transparents et rigoureux sur les risques courus et les contrôles appliqués permettrait à l’Organisation d’envisager le risque de manière distanciée, et de communiquer plus et mieux à ce sujet pour aider à la prise de décisions à tous les niveaux, notamment par les hauts fonctionnaires, le Secrétaire général, un éventuel conseil d’appréciation des risques et l’Assemblée générale. 57. En dernier ressort, la responsabilité d’établir des rapports utiles et exacts sur les risques courus incomberait, pour chaque domaine d’activité, au secrétaire général adjoint compétent, et, pour ce qui est des informations et rapports destinés à l’Assemblée générale, au Secrétaire général. Le responsable du contrôle des risques aiderait à évaluer et diffuser les informations ayant trait aux risques et aux contrôles correspondants; il établirait des rapports de synthèse et autres éléments d’information, selon les besoins, à l’intention du Comité de gestion, du Secrétaire général et de l’Assemblée. 58. Chaque année, voire plus fréquemment si les circonstances l’exigent, le responsable du contrôle des risques présenterait au Comité de gestion et au Secrétaire général un profil général des risques, qui serait transmis à l’Assemblée par l’entremise du CCQAB. Ce profil serait compilé à partir des rapports annuels sur l’appréciation des risques établis par les départements, bureaux, commissions, missions et tribunaux, en faisant appel pour cela aux outils et technologies voulus. Il récapitulerait et hiérarchiserait les risques ainsi que les informations relatives aux contrôles appliqués aux risques jugés les plus graves pour l’Organisation dans son ensemble. Les informations sur ces derniers seraient également communiquées au CCIQA, au BSCI et au Comité des commissaires aux comptes selon des protocoles établis. 59. Cette nouvelle façon d’aborder la gestion des risques devrait être considérée, tout comme l’application rigoureuse du cadre de gestion axée sur les résultats, comme étant l’un des volets importants de l’architecture globale de responsabilisation. Le chapitre ci-après propose un plan en vue de réaliser les objectifs de l’Organisation en matière d’obtention de résultats quel que soit le type d’activité ou le niveau hiérarchique. V. Gestion axée sur les résultats 60. La gestion axée sur les résultats est le dernier volet indispensable à l’amélioration de la gouvernance et du contrôle au sein de l’Organisation ainsi qu’à l’efficience et la responsabilité de la direction. Comme indiqué dans le présent chapitre, lorsqu’il s’applique de façon judicieuse dans le cadre d’une architecture globale de responsabilisation, ce mode de gestion autorise une plus grande transparence, permet de prendre des décisions budgétaires à bon escient, et partant, améliore les modalités de travail entre les organes directeurs et la direction exécutive. 61. L’Assemblée générale, ayant examiné le rapport du Secrétaire général sur l’examen global du dispositif de gouvernance et de contrôle de l’Organisation des Nations Unies et de ses fonds, programmes et institutions spécialisées (A/60/883 et A/62/701 08-2432622 Add.1 et 2) et le rapport correspondant du CCQAB (A/61/605), a, dans sa résolution 61/245, faites siennes les conclusions et recommandations du Comité consultatif et prié le Secrétaire général de lui présenter un rapport sur la gestion axée sur les résultats. Au paragraphe 6 de son rapport, le Comité consultatif recommande que l’on fasse appel à des compétences spécialisées du système des Nations Unies, et notamment au Groupe de travail du Conseil des chefs de secrétariat sur la gestion axée sur les résultats, conformément au paragraphe 2 de la résolution 60/257 relative à la planification des programmes dans laquelle l’Assemblée fait siennes les conclusions et recommandations formulées par le Comité du programme et de la coordination (CPC) dans son rapport sur les travaux de sa quarante-cinquième session [A/60/16, par. 248 a)] selon lesquelles il convenait d’adopter le cadre de référence proposé par le Corps commun d’inspection (A/59/607, A/59/614 et Add.1, A/59/631 et A/59/632). 62. Le Comité consultatif a retenu, parmi les questions sur lesquelles l’ Assemblée devait se prononcer rapidement, le « renforcement de la gestion axée sur les résultats ainsi que du principe de responsabilité » en soulignant que la mise en œuvre effective des techniques de gestion axée sur les résultats peut être accélérée si les cadres supérieurs montrent l’exemple et s’engagent résolument à modifier comme il convient les structures ainsi que les pratiques et les outils de gestion (A/61/605, par. 10 et 14). 63. Dans sa résolution 55/231, l’Assemblée, donnant suite aux mesures proposées par le Secrétaire général et aux recommandations du CCQAB formulées dans le cadre de la réforme, a décidé que la budgétisation axée sur les résultats devait être retenue et que les mesures adoptées devaient être appliquées progressivement et par étapes successives, dans le plein respect des règlement et règles régissant la planification des programmes, les aspects du budget qui ont trait aux programmes, le contrôle de l’exécution et les méthodes d’évaluation (ST/SGB/2000/8), ainsi que du Règlement financier et des règles de gestion financière de l’Organisation des Nations Unies (ST/SGB/2003/7). 64. Les préoccupations que les États Membres et les organes de contrôle ont exprimées concernant la mise en application de la gestion axée sur les résultats ont fait l’objet d’une étude approfondie, qui a abouti à la conception du cadre de gestion axée sur les résultats ici proposé. Bien que les règlements, règles, procédures et directives d’application de ce mode de gestion à l’élaboration des instruments de planification et de budgétisation soient en place, le Secrétaire général convient que son application aux programmes et aux ressources humaines est inadéquate. Les activités de planification, de budgétisation, de contrôle de l’exécution et d’évaluation, y compris la communication des résultats obtenus, ont été envisagées sous l’angle du respect des règles au lieu d’être considérées comme des outils de gestion qui permettent de comprendre pourquoi et comment on obtient de bons résultats. 65. Faisant fond sur les conclusions d’une étude approfondie de la gestion axée sur les résultats à l’ONU, le Secrétaire général propose de mettre en place un nouveau cadre qui ancrerait fermement dans l’ensemble des services du Secrétariat l’application de ce mode de gestion, entendue comme étant une approche générale qui repose sur l’exploitation des données relatives aux résultats escomptés, pour faciliter la prise de décisions en matière de planification, de ressources humaines et de budgétisation, ainsi que pour mesurer la performance et tirer les enseignements A/62/701 2308-24326 de l’expérience. La gestion axée sur les résultats suppose la production et la collecte de données et d’éléments d’appréciation; elle permettrait aux directeurs de programme de se focaliser sur l’obtention de résultats de sorte que l’on puisse modifier la conception et l’exécution en vue d’améliorer la performance et de mieux en rendre compte. Les informations ainsi recueillies seraient communiquées aux États Membres par le biais de procédures perfectionnées. 66. Faisant suite à diverses résolutions de l’Assemblée généralei, le présent chapitre comporte des propositions spécifiques que le Secrétaire général a formulées en vue de renforcer le contrôle de l’exécution et l’évaluation, et de prendre en compte les conclusions de l’étude approfondie susmentionnée. Il s’agit de faire en sorte que le cycle de planification, de programmation, de budgétisation, de contrôle de l’exécution et d’évaluation soit efficace, et que l’on ait recours plus souvent et uniformément à l’auto-évaluation au niveau des programmes et sous-programmes. 67. La figure IV illustre le cheminement préconisé dans le cadre de gestion, qui garantirait que toutes les parties intéressées rendent compte de leur contribution à l’obtention des résultats escomptés. L’annexe V du présent rapport illustre, pour sa part, les attributions et responsabilités de chacune d’elles. Les étapes prévues dans le cadre de gestion sont les suivantes : a) Les États Membres, par l’entremise de l’Assemblée générale et du Conseil de sécurité, donneraient des directives, fixeraient les priorités et détermineraient les objectifs ciblés; b) Le Secrétaire général les concrétiserait dans le cadre stratégique biennal, composé de deux volets, le plan-cadre et le plan-programme; c) Les directeurs de programme procéderaient à la planification ciblée sur l’obtention de résultats, en tenant compte des risques relevant de leur domaine de compétence susceptibles de compromettre la réalisation des produits et résultats escomptés (on trouvera une analyse du traitement des risques dans le chapitre du présent rapport consacré à la gestion globale des risques); d) La budgétisation axée sur les résultats serait entreprise en tenant compte de l’efficacité démontrée et des ressources disponibles; e) La performance serait observée en permanence et l’exécution serait aménagée selon les besoins; f) Les activités d’évaluation et, plus encore, l’exploitation des éléments d’information y relatifs, destinées à améliorer la performance et à tirer les enseignements de l’expérience sont cruciales pour l’obtention de résultats et pour la remontée de l’information relative à la planification et à la budgétisation. __________________ i Résolutions 60/254 (par. 4), 60/257 (par. 10 et 15), 60/260 (sect. IV, par. 5), 61/235 (par. 17) et 62/224 (par. 12). A/62/701 08-2432624 Figure IV Récapitulation des étapes prévues 68. Le succès de la gestion axée sur les résultats, et, de fait, l’adoption de politiques, procédures et moyens novateurs de renforcer la gestion des programmes et des effectifs, sont tributaires d’une approche concertée, des grandes orientations fixées, de la formation continue, de l’encadrement et de la mise à niveau systématique des compétences. Le cadre proposé irait dans ce sens. Étude de la gestion axée sur les résultats 69. Donnant suite aux dispositions de la résolution 61/245 de l’Assemblée générale, le Département de l’administration a mené une étude approfondie de la gestion axée sur les résultats. Y ont participé, sous la direction du Département, des Planification axée sur les résultats Cadres stratégiques Contrats de mission e-PAS Contrôle de la performance Mesure de la performance Indicateurs et cibles • Résultats, produits et activités (programmes) • Contrats de mission, qualité de la gestion (par exemple audit, aspects financiers, ressources humaines) • e-PAS (à mi-parcours) Évaluation et enseignements tirés de l’expérience Évaluations approfondies et évaluations thématiques (BSCI) Auto-évaluations et évaluations internes Étude de l’exécution des contrats de mission e-PAS (évaluation en fin d’année) Phase participative : enseignements tirés de l’expérience Responsabilisation axée sur les résultats Budgétisation axée sur les résultats Budget des exercices biennaux Missions politiques spéciales, tribunaux, fonds d’affectation spéciale, budgets annuels des opérations de maintien de la paix Tâches prescrites par l’Assemblée générale Directives, priorités et objectifs ciblés Grandes conférences des Nations Unies, objectifs du Millénaire pour le développement Secrétaire général Plan-cadre Priorités A/62/701 2508-24326 fonctionnaires du Département des affaires économiques et sociales, du Département de l’information, du Département des opérations de maintien de la paix, de la Commission économique et sociale pour l’Asie et le Pacifique et du secrétariat du Conseil des chefs de secrétariat (CEB). Cette équipe a rencontré aux fins de l’étude une cinquantaine de fonctionnaires, y compris de rang supérieur. Des échanges informels ont eu lieu avec les représentants des groupes régionaux à la Cinquième Commission. Un atelier interorganisations sur la gestion axée sur les résultats, organisé en collaboration avec le secrétariat du CEB, a réuni à Genève des praticiens des organismes des Nations Unies. Des consultants ont apporté une assistance technique pour ce qui est de la collecte de données nécessaires à l’enquête, de l’organisation de l’atelier et de la recherche sur les pratiques optimales au plan international. 70. L’analyse des conclusions de l’étude a fait apparaître les problèmes qui se posent au Secrétariat en matière d’application de la gestion axée sur les résultats, comme indiqué ci-après : a) Système de gestion des résultats actuellement appliqué. Pour la plupart des programmes, la gestion axée sur les résultats n’est pas appliquée, et son objet n’est pas perçu comme évident. Peu nombreux sont les programmes où l’on exploite les données relatives aux résultats aux fins du contrôle de la performance, de la planification ou de l’auto-évaluation. Il n’existe pas de plan stratégique institutionnel traitant des objectifs de l’ONU sur les plans mondial et régional. Le premier volet du cadre stratégique (plan-cadre), qui traite des objectifs et priorités de l’Organisation sur le long terme, n’est pas disponible au moment où s’élabore le deuxième volet (plan-programme biennal), qui établit pour chaque sous-programme les objectifs, les résultats escomptés et les indicateurs de succès. Il n’existe pas non plus de dispositif cohérent en vue d’ancrer la gestion axée sur les résultats et d’inciter le Secrétariat à l’appliquer. Les systèmes de communication de l’information sont trop nombreux et insuffisamment intégrés; la supervision et l’encadrement sont, dans l’ensemble, insuffisants. Certains des cadres logiques figurant dans le cadre stratégique sont axés sur les produits et non sur les résultats : il faut améliorer la sélection des indicateurs appropriés; b) Exploitation des données aux fins de la planification, de la budgétisation et du contrôle de l’exécution. La communication d’informations sur les résultats n’est pas suffisamment fréquente pour que les États Membres puissent déterminer s’il faut réorienter les travaux ou les budgets. Les utilisateurs finals ne peuvent aisément se prononcer sur la qualité et la pertinence des données communiquées. Les fonctionnaires ne disposent pas tous des compétences requises pour produire les données les plus pertinentes au regard du contrôle de la performance. Le processus actuel est considéré comme étant trop rigide pour répondre aux besoins divers des départements et à l’évolution de la situation; c) Attributions et responsabilités des personnels d’encadrement. Les personnels d’encadrement, quel que soit leur niveau hiérarchique, n’adhèrent guère à la gestion axée sur les résultats et n’encouragent pas son application; la plupart d’entre eux n’en voient pas l’intérêt. Presque tous les fonctionnaires que l’équipe a rencontrés ont estimé que la plupart des hauts fonctionnaires n’accordait pas beaucoup d’importance à l’exploitation des données relatives aux résultats dans le cadre de la gestion des programmes et des effectifs relevant de leur compétence. Ces A/62/701 08-2432626 données sont perçues comme étant l’une des exigences de la communication des résultats et non comme un outil de gestion; d) Attributions et responsabilités des États Membres. Si les États Membres souhaitent que l’on applique des méthodes de gestion axée sur les résultats, c’est essentiellement parce qu’ils souhaitent consolider l’obligation de rendre compte. Ils appréhendent souvent de façon disparate aussi bien ce mode de gestion que leurs propres attributions et responsabilités. Comme pour les fonctionnaires de l’Organisation, le taux de rotation des délégués est élevé, et ils sont en droit de connaître les éléments fondamentaux de la gestion axée sur les résultats pour pouvoir en délibérer; e) Formation, appui et communication. La formation et l’appui technique nécessaires à l’application durable des modalités de gestion axée sur les résultats sont insuffisants. La formation et l’appui doivent être dispensés de manière systématique. Les relations entre les États Membres et le Secrétariat se caractérisent par une certaine défiance quant à leurs attributions respectives en matière de planification, budgétisation, gestion et contrôle, ainsi que par un défaut d’échange d’informations à cet égard : il faut donc améliorer la communication. 71. Les résultats de l’enquête confirment les préoccupations exprimées par le CCQAB, le BSCI, le CCI, le Comité des commissaires aux comptes et les États Membres. Parmi les propositions susceptibles d’améliorer la situation figurent les suivantes : a) Mettre en place un système intégré et global destiné à imposer la gestion axée sur les résultats et à en intensifier l’application; b) Inclure dans le dispositif de responsabilisation l’obligation de rendre compte des résultats; c) Mettre en place un système unique de communication de l’information concernant tous les éléments du cycle de programmation et de budgétisation; d) Définir plus précisément les orientations, et assurer systématiquement la formation et l’appui; e) Mettre sur pied une unité administrative qui serait exclusivement chargée d’institutionnaliser la gestion axée sur les résultats et de prêter appui au contrôle et à l’évaluation des programmes et activités; f) Étendre l’auto-évaluation dans les divers départements et bureaux; g) Améliorer la qualité des données relatives aux résultats aux fins de la planification et de la budgétisation, et consolider le contrôle de la performance; h) Intensifier l’échange d’informations et la communication entre le Secrétariat et les États Membres. Accentuer le contrôle de l’exécution et l’évaluation 72. Se fondant sur les conclusions de l’étude susmentionnée, et donnant suite aux demandes spécifiques formulées par l’Assemblée générale, le Secrétaire général propose, par le biais du cadre de gestion axée sur les résultats, de renforcer les capacités du Secrétariat en matière de contrôle de l’exécution et d’évaluation. A/62/701 2708-24326 Lorsqu’ils sont axées sur les résultats, le contrôle et l’évaluation vont au-delà de l’examen classique des apports financiers et des activités de réalisation des produits : ils aident les responsables à analyser les résultats et à en évaluer l’impact, ainsi qu’à exploiter cette information aux fins de la planification. Pour être efficaces, ils doivent déterminer non seulement si les règles ont été respectées, mais encore si l’activité en question a produit les résultats escomptés. S’ils ont à leur disposition de bons outils de contrôle et d’évaluation, les directeurs de programme seront en mesure de conforter un état d’esprit propice à l’apprentissage ainsi qu’à la compréhension de l’utilité, de l’efficience et de l’efficacité de leur action. De bons outils permettent aux hauts fonctionnaires et aux États Membres de disposer d’informations vérifiables et fiables aux fins de la planification, ils facilitent la prise de décisions concernant la programmation et la budgétisation et ils aident à axer la gestion sur l’obtention de résultats et de produits. 73. Pour développer, au sein du Secrétariat, un état d’esprit axé sur les résultats, il faudra accentuer, comme indiqué ci-après, le contrôle de la performance et l’auto- évaluation exigés par les règles régissant la planification des programmes. Contrôle de la performance 74. Il ressort de l’étude susmentionnée que le contrôle de l’exécution des programmes et de la performance est actuellement insuffisant. Le contrôle de la performance doit être accentué afin de mieux déterminer les progrès accomplis en vue de l’obtention des résultats escomptés. Il relève des attributions des personnels d’encadrement et englobe les activités suivantes : mesurer l’état d’avancement des activités et les progrès accomplis en vue de l’obtention des résultats escomptés, exploiter des méthodes d’évaluation pour déterminer la performance et l’obtention de résultats, et vérifier si les ressources ont été employées judicieusement, rationnellement et de manière responsable, y compris par le biais de l’identification des risques et leur atténuation (voir également, à ce propos, le chapitre consacré à la gestion globale des risques). 75. Le rapport sur l’exécution des programmes est un vecteur clef du contrôle de la performance et de la communication aux États Membres des informations relatives à l’obtention de résultats. On s’attachera en priorité à étayer l’intérêt de ce rapport du point de vue des directeurs de programme comme des États Membres, et, à cet effet, à mieux exploiter les données relatives à la gestion et à régler la question pressante de la communication de l’information en temps voulu. Les directeurs de programme tiendraient compte, lors de l’élaboration des nouveaux plans et budgets, des enseignements tirés de l’évaluation des résultats et de leurs incidences sur les plans et budgets à venir; de plus, ils seraient en mesure de donner à temps des informations sur les résultats obtenus pour que l’on puisse prendre des décisions ayant trait aux programmes et sous-programmes ultérieurs. 76. À l’heure actuelle, c’est au BSCI qu’il incombe de faire la synthèse de l’information relative au contrôle de la performance communiquée par chaque département tous les deux ans. En vertu de la résolution 61/245 de l’Assemblée générale, cette responsabilité a été transférée au Département de la gestion. Or, si le CCQAB avait donné son accord pour que l’élaboration du rapport sur l’exécution des programmes soit confiée à ce département, il a été constaté que, dans le chapitre du budget-programme de l’exercice biennal 2008-2009 consacré au BSCI (A/62/6 (sect. 29) et Corr.1), il était prévu que des dispositions précises pour A/62/701 08-2432628 l’établissement du rapport sur l’exécution du programme seraient présentées séparément dans le cadre du présent rapport. On trouvera donc à l’additif 1 au présent rapport des précisions sur le transfert des attributions en question du BSCI au Département de la gestion, accompagnées des prévisions de dépenses correspondantes. Évaluation 77. L’étude susmentionnée a confirmé les conclusions du CCQAB et des organes de contrôle selon lesquelles le Secrétariat n’exploitait pas suffisamment les données d’évaluation pour prendre à bon escient des décisions relatives à la planification des programmes. Les règles régissant la planification des programmes prévoient deux sortes d’évaluation : les évaluations indépendantes réalisées par les organes de contrôle et les auto-évaluations menées par le personnel d’encadrement : a) Les évaluations indépendantes réalisées par le BSCI sont des évaluations ponctuelles et approfondies des programmes ainsi que des évaluations thématiques transversales, portant sur l’ensemble de l’Organisation. Elles sont menées à la demande des organes intergouvernementaux ou de la propre initiative du Bureau. Les conclusions en sont transmises à l’Assemblée générale par l’entremise du CPC et, une fois approuvées, aux hauts fonctionnaires pour qu’ils y donnent suite. Le Groupe de l’évaluation centrale du BSCI est indépendant de la direction. Le Bureau a toute latitude pour présenter directement ses rapports d’évaluation pour examen par les responsables compétents. Le CCI, pour sa part, réalise des évaluations visant à améliorer la gestion et les méthodes et à intensifier la coordination entre les organismes des Nations Unies; b) Les directeurs de programme réalisent périodiquement des auto- évaluations, selon qu’ils jugent nécessaire, portant sur des objectifs limités dans le temps et des attributions permanentes, l’objet étant de déterminer la pertinence, l’utilité, l’efficience et l’efficacité des activités et de procéder à des aménagements aux stades de la planification et de l’exécution. 78. Dans les deux cas, l’évaluation est une opération institutionnalisée dont l’objet est précis; elle est régie par des normes et procédures spécifiques, et elle est menée pour déterminer la pertinence et l’efficacité, ainsi que la réalisation des produits des sous-programmes et l’impact des programmes. Les mesures suivantes sont proposées, qui devraient permettre d’étendre la pratique de l’auto-évaluation dans les divers départements et bureaux : a) Les départements et bureaux qui n’ont pas encore défini de principes devant régir l’auto-évaluation seraient tenus de publier une directive sur la notion d’évaluation, le rôle qu’elle joue et son utilité, accompagnée d’un cadre institutionnel ainsi que d’une définition des attributions en la matière et de la portée et de la fréquence de l’opération; de plus, la directive devrait indiquer les modalités de la planification, de la gestion et de la budgétisation de la fonction d’évaluation et des évaluations à proprement parler; b) Les attributions en matière de communication sur le suivi des évaluations au niveau du département – y compris pour ce qui est de démontrer que l’on a tiré parti des enseignements de l’expérience et que l’on a donné suite aux recommandations résultant de l’évaluation – figureraient dans l’e-PAS des fonctionnaires concernés; A/62/701 2908-24326 c) Les chefs des divers départements et bureaux seraient tenus de rendre compte au Secrétaire général, par l’entremise du Conseil d’évaluation de la performance des hauts fonctionnaires, de la manière dont ils ont exploité les informations relatives à la performance et les enseignements globalement tirés de l’expérience, tel que cela ressort de leur contrat de mission et des rapports sur l’exécution des programmes; d) Le dispositif d’appui au contrôle et à l’évaluation ici proposé serait chargé d’aider les départements à développer l’auto-évaluation pour contribuer à la gestion axée sur les résultats, dans le cadre du cycle de planification et de budgétisation des programmes; e) Les normes, règles, directives et procédures en vigueur seraient mises à jour et consolidées pour faciliter les travaux des structures d’évaluation propres à chaque département ou bureau, l’objet étant de contribuer à la gestion axée sur les résultats; f) Des modules de formation sur les attributions et les responsabilités en matière de contrôle et d’évaluation, ainsi que sur le recours à cette opération dans le cadre du cycle de programmation seraient mis au point par l’unité administrative en charge de la gestion axée sur les résultats qu’il est proposé de créer. Une formation technique à la réalisation des évaluations serait aussi dispensée aux fonctionnaires concernés, qui pourraient ainsi obtenir une certification. 79. Ces activités seraient épaulées par l’unité administrative en charge de la gestion axée sur les résultats qu’il est proposé de créer, laquelle comprendrait un groupe du contrôle et de l’évaluation. Ce dernier serait chargé de définir les normes et les principes régissant ces activités, de prêter conseil, d’aider les départements et bureaux à établir le calendrier des évaluations, d’établir le rapport biennal sur l’exécution des programmes et, enfin, de dispenser une formation au contrôle et à l’évaluation ainsi que de diffuser les connaissances y relatives. Le transfert des attributions du BSCI au Département de la gestion renforcerait l’adhésion à ces activités afin qu’elles deviennent parties intégrantes des mesures de gestion de la performance, de planification et de contrôle. Le BSCI continuerait de réaliser des évaluations approfondies et des évaluations thématiques et de prêter des services d’assurance-qualité pour l’élaboration, par le Secrétariat, du rapport sur l’exécution des programmes, et pour la réalisation des auto-évaluations. 80. Si l’on veut que la gestion axée sur les résultats s’étende à l’ensemble du Secrétariat, il importe que les divers départements et bureaux désignent des fonctionnaires qui seront spécifiquement chargés du contrôle et de l’évaluation, et qu’ils fondent la planification sur les informations en résultant. Les organes de contrôle, et notamment le BSCI, ont constaté avec préoccupation que le montant des ressources budgétaires affectées au contrôle et à l’évaluation est peu élevé, voire, dans certains cas, carrément insuffisant. Selon une étude du Bureau, moins de la moitié des programmes ont fait l’objet d’une évaluation au cours de l’exercice 2004- 2005. Le Bureau a recensé 25 programmes pour lesquels les ressources consacrées au contrôle et à l’évaluation ne dépassaient pas 1 % et 7 autres pour lesquels elles représentaient au maximum 0,1 %. Il a recommandé que certains départements – par exemple le Département de l’Assemblée générale et de la gestion des conférences, le Département des affaires politiques, le Département des affaires économiques et sociales et le Département de la gestion mettent en place une structure exclusivement chargée de l’évaluation. On ne saurait trop répéter combien il A/62/701 08-2432630 importe que des ressources adéquates soient inscrites aux budgets-programmes pour les activités de contrôle et d’évaluation. Maintien de la paix 81. Les travaux du Secrétariat en rapport avec les opérations de maintien de la paix absorbent une grande part des ressources de l’Organisation. L’application systématique et cohérente des modalités de gestion axée sur les résultats et de gestion globale des risques répondrait aux préoccupations des États Membres concernant l’obtention de résultats et l’exposition aux risques, particulièrement pour les départements aux effectifs importants et aux opérations très complexes, tels que le Département des opérations de maintien de la paix. En ce qui concerne le respect des principes de gestion axée sur les résultats, ce département, tout comme le Département de l’appui aux missions, doit faire face à des problèmes spécifiques découlant du caractère dynamique et complexe de ses opérations. S’il convient que la gestion axée sur les résultats s’applique aussi aux opérations de maintien de la paix, il n’en reste pas moins que des modalités spécifiques devraient être établies à cet effet. Le Département des opérations de maintien de la paix et le Département de l’appui aux missions, en consultation avec la structure centralisée chargée de la gestion axée sur les résultats qu’il est proposé de créer, prêteraient conseils et appui aux opérations de maintien de la paix afin d’intensifier la coordination de ce mode de gestion au sein du Secrétariat. 82. L’Assemblée générale approuve les budgets annuels des missions de maintien de la paix, et elle se penche sur les rapports annuels sur l’exécution des budgets des missions, qui se fondent sur un ensemble d’éléments tangibles présentés par ces dernières. Certaines des missions les plus anciennes opèrent dans un environnement stable, et dans ce cas l’application des modalités de gestion axée sur les résultats semble aller de soi; d’autres, par contre, sont en évolution constante. Les conditions de terrain, qui sont souvent difficiles – notamment pour les nouvelles missions, qui peuvent éprouver de très grandes difficultés à planifier leurs activités et à en assurer le contrôle – risquent de rendre problématique l’application de diverses modalités de la gestion axée sur les résultats. 83. Il importe de noter que certains départements doivent actuellement, dans le cadre de la gestion axée sur les résultats, recourir à deux cadres logiques différents, selon qu’il s’agit du budget ordinaire ou du compte d’appui aux opérations de maintien de la paix; d’autres encore, notamment le Bureau de la coordination des affaires humanitaires, doivent se conformer à un troisième cadre logique, celui relatif aux contributions volontaires (fonds extrabudgétaires). De plus, ces cadres logiques portent sur des périodes différentes. Le budget ordinaire, en effet, correspond à un exercice biennal, tandis que le compte d’appui porte sur une période d’un an allant du 1er juillet au 30 juin, comme les budgets des opérations de maintien de la paix. Les unités administratives concernées sont le Département des opérations de maintien de la paix, le Département de l’information, le BSCI, le Bureau des affaires juridiques, le Bureau de l’Ombudsman, le Département de la sûreté et de la sécurité et le Département de la gestion. A/62/701 3108-24326 Responsabilisation axée sur les résultats 84. La gestion axée sur les résultats exige que les cadres tirent les enseignements de l’expérience et en tiennent compte dans leurs activités courantes; or, ils n’ont pas nécessairement le pouvoir d’agir sur les résultats et produits escomptés. Dans le cadre du dispositif de responsabilisation de l’Organisation, les cadres devraient établir qu’ils ont exploité les données relatives aux résultats et montrer comment les programmes conditionnent sur les résultats et y contribuent. Ils seraient tenus de justifier les aménagements apportés aux activités et aux produits en fonction du contrôle de la performance. Dans une institution axée sur les résultats, il n’est pas facile de déterminer les responsabilités en matière d’obtention de résultats; divers facteurs, notamment externes, entrent en jeu, qui peuvent avoir des incidences préjudiciables : l’impact d’autres programmes, les facteurs socioéconomiques au niveau national et les risques inhérents aux opérations et autres types de risques. La gestion globale des risques permet de prendre en compte l’effet que les risques peuvent avoir sur l’exécution d’un programme. 85. Outre qu’ils doivent satisfaire aux exigences de responsabilisation en vigueur, qui sont exposées au chapitre III du présent rapport, les cadres dirigeants et tous les autres fonctionnaires seraient tenus de contrôler la performance, de réaliser des auto-évaluations et d’en appliquer les enseignements; ils devraient mesurer les produits prévus et faire la preuve que le programme qui relève de leur compétence à contribuer à l’obtention de résultats; ils devraient rendre compte des enseignements tirés de l’expérience sur une période donnée et indiquer quels aménagements ont été apportés pour obtenir des gains d’efficacité. Cadre de gestion axée sur les résultats Principes et plan d’action 86. Les pouvoirs publics et diverses institutions internationales ont une grande expérience de la gestion axée sur les résultats et en ont tiré de nombreux enseignements. Tenant compte des pratiques optimales retenues dans le secteur public, tout comme des résultats de l’étude, le Secrétaire général propose, pour application au Secrétariat, un cadre de gestion axée sur les résultats reposant sur cinq principes, fondé sur l’expérience collective en la matière et exigeant des hauts fonctionnaires un pouvoir mobilisateur et une adhésion sans faille. Ces cinq principes sont au cœur des éléments recensés par l’étude comme étant indispensables à la gestion d’une institution soucieuse d’obtenir des résultats. La proposition du Secrétaire général tient également compte des recommandations formulées par les organes de contrôle et par le CCQAB. Ce cadre est exposé ci- après. Principe no 1 Inciter les hauts fonctionnaires à être le fer de lance de la gestion axée sur les résultats L’adhésion sans faille des hauts fonctionnaires est indispensable. Elle exige de ces derniers : • Qu’ils démontrent leur pouvoir mobilisateur et leur adhésion au processus; A/62/701 08-2432632 • Qu’ils aient les compétences exigées par ce mode de gestion. Actions • Les hauts fonctionnaires exploiteront l’information relative aux résultats découlant de leur contrat de mission et des cadres stratégiques aux fins de la gestion courante des activités de programme, des ressources et des effectifs, ainsi que de la prise de décisions y relatives; • La gestion axée sur les résultats fera partie intégrante de l’apprentissage et de la formation des hauts fonctionnaires en matière de contrôle de la performance. Principe no 2 Concevoir des cadres de résultats avec une appropriation à tous les niveaux hiérarchiques L’Organisation doit définir les résultats stratégiques, d’ordre général et spécifique, que les programmes sont censés réaliser collectivement et individuellement, et déterminer sa propre structure institutionnelle pour y parvenir au mieux, à savoir : • Un cadre de résultats stratégique dans lequel sont exposés dans leurs grandes lignes les objectifs et stratégies institutionnelles et les risques les plus graves, en fonction des programmes de l’Organisation; • Des cadres de résultats par programme indiquant les objectifs, les stratégies et les ressources nécessaires à leur réalisation, les risques courus, et la logique qui sous-tend le programme; • Un exposé clair et concret des performances attendues au niveau des programmes; • Une stratégie permettant de mesurer les principaux résultats, accompagnée d’un ensemble gérable d’indicateurs de la performance au niveau des programmes et d’évaluations complémentaires; • L’appropriation, par les cadres supérieurs comme par tous les autres fonctionnaires concernés, de cadres de résultats pertinents et utiles. Actions • Perfectionner les systèmes institutionnels en place, notamment les procédures de gestion axée sur les résultats, les contrats de mission, l’e-PAS et la communication de l’information, pour ce qui a trait à la diligence, la présentation et l’utilité, afin qu’ils correspondent aux cadres de résultats convenus et qu’ils puissent y être intégrés; • Perfectionner les cadres de résultats à tous les niveaux, par exemple par le biais d’examens collégiaux et multisectoriels, de sorte à en intensifier l’exécution et l’appropriation; • Aligner la terminologie employée, selon qu’il convient, sur celle des autres organismes des Nations Unies; A/62/701 3308-24326 • Donner aux États Membres, à mi-parcours, des informations sur les questions en rapport avec la gestion axée sur les résultats. Principe no 3 Mesurer judicieusement les résultats et mettre au point des systèmes informatiques de gestion axée sur les résultats qui soient conviviaux L’Organisation doit recueillir et analyser des données crédibles sur la performance; il lui faut, à cet effet : • Mesurer les résultats et les coûts, en ayant constamment recours au contrôle et à l’évaluation, et apprécier les résultats effectivement obtenus et les dépenses effectivement engagées au regard des attentes en matière de performance; • Évaluer l’apport et l’impact des programmes au regard des résultats observés; • Mettre au point des systèmes informatiques de gestion axée sur les résultats qui soient rentables, conviviaux et pertinents. Actions • Réaliser une étude approfondie de toutes les mesures relatives à la performance prévues dans les cadres stratégiques et dans les contrats de mission, y compris la sélection des indicateurs, l’objet étant de resserrer les liens entre les objectifs et les résultats escomptés (par exemple, établir une banque d’indicateurs, cibler la performance et la qualité, ou perfectionner la collecte de données). • Apprécier l’apport et l’impact des unités administratives au regard des produits; • Développer des outils informatiques et des systèmes de gestion des connaissances pour étayer la gestion axée sur les résultats, et notamment créer une plateforme dédiée à la gestion axée sur les résultats dans le progiciel de gestion intégré. Principe no 4 Exploiter l’information relative aux résultats aux fins de l’apprentissage, de la gestion, de la communication de l’information et de la responsabilisation, et favoriser et consolider un état d’esprit privilégiant les résultats Il est indispensable de tirer parti de la gestion axée sur les résultats et de favoriser, au sein de l’Organisation, un état d’esprit privilégiant les résultats. Ceci exige : • Que l’on exploite les informations relatives à la performance afin d’éclairer et d’améliorer l’exécution des programmes et la budgétisation; • Que l’on recense les pratiques optimales et qu’on les mette en œuvre dans le but d’améliorer la performance; • Que l’on communique de façon rationnelle, en interne comme en externe, des informations crédibles sur la performance, pour en donner une image cohérente; A/62/701 08-2432634 • Que l’on veille à ce que la demande d’informations relatives aux résultats soit bien articulée; • Que l’on mette en place, au niveau institutionnel, des mesures d’incitation, procédures, pratiques et systèmes porteurs; • Que l’on applique un régime de responsabilisation axé sur les résultats; • Que l’on soit en mesure de tirer des enseignements de l’expérience et de s’adapter aux circonstances; • Que l’on définisse clairement les attributions et les responsabilités en matière de gestion axée sur les résultats. Actions • Exploiter l’information relative aux résultats, dans un cadre structuré ou informel, aux fins de la planification et de la budgétisation; • Améliorer la communication de l’information relative à la gestion axée sur les résultats et à la budgétisation axée sur les résultats, notamment pour ce qui est de la présentation et de la diligence; • Intensifier, d’une manière générale, l’exploitation des données d’évaluation, notamment celles découlant des évaluations approfondies et des auto- évaluations, et mettre davantage à profit les enseignements tirés de l’expérience; • Mettre en place des systèmes de connaissances en matière d’évaluation et des systèmes d’apprentissage, l’objet étant de renforcer l’application des règles régissant la planification des programmes et le cycle de planification propre aux opérations de maintien de la paix; • Consolider les principes de gestion des ressources humaines ciblée sur l’obtention de résultats, et à cet effet, notamment, perfectionner les compétences en la matière, mettre en place des mesures d’incitation, et dispenser une formation permanente à la gestion axée sur les résultats; • Faire obligation aux cadres supérieurs d’établir qu’ils ont exploité les informations relatives aux résultats et qu’ils ont mis à profit les enseignements tirés de l’expérience; • Définir de manière plus précise les attributions et responsabilités des directeurs de programme, des organes intergouvernementaux et des organes de contrôle en matière de gestion axée sur les résultats, concernant tous les aspects de la planification des programmes, de la budgétisation, du contrôle de l’exécution et de l’évaluation; • Créer un service central chargé de l’appui à la gestion axée sur les résultats, qui comporterait un groupe du contrôle et de l’évaluation; • Allouer des ressources et créer des postes aux fins du contrôle et de l’évaluation au sein des divers départements et bureaux. A/62/701 3508-24326 Principe no 5 Mettre en place un régime de gestion axée sur les résultats qui soit évolutif et, à cet effet, procéder périodiquement à des examens et des mises à jour L’application de la gestion axée sur les résultats suppose un apprentissage continu. Il faut donc périodiquement examiner et actualiser tous les aspects du régime de gestion axée sur les résultats – cadres, indicateurs, attentes, ainsi que stratégies et systèmes des mesures et exploitation de ces dernières – et s’assurer de leur pertinence, de leur utilité et de leur coût. Actions • Revoir tous les deux ans, au début du cycle de budgétisation, tous les aspects du cadre de gestion axée sur les résultats; • Rendre périodiquement compte à l’Assemblée générale de l’application du cadre de gestion axée sur les résultats et des questions qui sont assujetties à l’approbation des États Membres. Structure centrale chargée de l’appui à la gestion axée sur les résultats 87. Pour que l’Organisation devienne une institution privilégiant toujours les résultats, il faut que les modalités de gestion axée sur les résultats soient appliquées de manière systématique et cohérente. S’il est vrai que de nombreuses politiques, procédures et mesures en place vont déjà dans ce sens, la formation et l’encadrement se font au coup par coup; il n’existe actuellement pas de dispositif efficace et centralisé qui serait exclusivement chargé de la mise en œuvre intégrale de ce mode de gestion. Si l’on veut que le cadre de gestion soit viable et porte ses fruits, il faut que les hauts fonctionnaires, les directeurs de programme et l’ensemble du personnel disposent des connaissances adéquates et d’une certaine expérience en la matière. Il s’agit d’inciter les hauts fonctionnaires à participer à la mise en place d’une institution privilégiant les résultats par le biais du cadre de gestion proposé. 88. Il faudrait donc, à titre prioritaire, élaborer une stratégie de formation visant à intégrer systématiquement et chaque fois que possible les questions, les approches et les notions relatives à la gestion axée sur les résultats dans les modules de formation des cadres, l’objet étant d’instaurer et de consolider un état d’esprit privilégiant les résultats. Une formation de base à la gestion axée sur les résultats serait dispensée à tous les fonctionnaires en vue de favoriser et d’étayer cet état d’esprit. 89. Il est donc proposé, afin d’appliquer le cadre de gestion et de donner des orientations et un appui d’ordre général, de créer une section de la gestion axée sur les résultats au sein du Département de la gestion. On trouvera des précisions sur les ressources nécessaires à cet effet à l’additif 1 au présent rapport. Cette section serait aussi chargée du contrôle de l’exécution, et, partant, de l’établissement du rapport biennal sur l’exécution des programmes, ainsi que de l’auto-évaluation, fonctions jusqu’alors exécutées par le BSCI et qui lui seront transférées avec les ressources correspondantes. À cet égard, on se souviendra que l’Assemblée générale avait été informée, dans le cadre de l’examen du budget-programme de l’exercice biennal 2008-2009, que des dispositions précises pour le transfert de ces fonctions et des ressources correspondantes seraient présentées séparément dans le cadre du présent A/62/701 08-2432636 rapport (voir les paragraphes 71 à 79 ci-dessus). La section serait également chargée : a) D’aider, de manière générale, à instaurer et favoriser un état d’esprit privilégiant les résultats, y compris dans les missions de maintien de la paix et les missions politiques spéciales; pour ce faire, elle mettrait par exemple sur pied, au sein du Secrétariat, un réseau de praticiens de la gestion axée sur les résultats qui feraient office d’interlocuteurs en la matière, et prêterait un appui à la planification stratégique, à la budgétisation, au contrôle et à l’évaluation axés sur les résultats; b) D’aider, de manière générale, à élaborer le cadre stratégique biennal, en collaboration avec le Bureau de la planification des programmes, du budget et de la comptabilité, conformément aux directives approuvées par l’Assemblée générale, ainsi que de prêter assistance au contrôle des résultats obtenus par les hauts fonctionnaires au regard de leur contrat de mission; c) D’élaborer ou de mettre à jour les politiques et procédures à suivre, selon ce mode de gestion, concernant les normes, les méthodes, les directives, la coordination et la révision, selon les besoins, des règles régissant la planification des programmes, ainsi que la communication de l’information en temps voulu aux États Membres; d) De prêter, de manière générale, un appui et des services aux divers départements et bureaux en vue de l’application des notions fondées sur l’obtention de résultats, de la rationalisation des systèmes informatiques connexes, de l’examen des cadres logiques et de la communication de l’information; e) De dispenser une formation et de prêter conseil. Des modules de formation à la gestion axée sur les résultats seront élaborés, en fonction des besoins en matière de perfectionnement des compétences relatives au contrôle et à l’évaluation. Ces modules feront fond sur les programmes de formation élaborés par le Bureau de la planification des programmes, du budget et de la comptabilité, le BSCI et le Groupe des Nations Unies sur l’évaluation; ils seront incorporés au programme de formation standard des fonctionnaires, y compris les cadres; f) D’élaborer et de tenir à jour une plateforme utile aux fins de la gestion axée sur les résultats, qui ferait partie du progiciel de gestion intégré et porterait également sur la gestion des connaissances; g) De prêter appui, selon les besoins, à la structure chargée de la gestion des risques et au dispositif de responsabilisation. 90. De nombreux avantages prévus au titre du système en place mais qui ne se sont pas encore matérialisés devraient découler de l’application effective du cadre de gestion axée sur les résultats. Pour les États Membres, le principal avantage est qu’ils seraient informés plus rapidement – par exemple lors de réunions d’information à mi-parcours et par des rapports d’exécution publiés en temps opportun – des résultats obtenus par l’Organisation et des données vérifiables recueillies à ce sujet. Ceci leur permettrait de prendre en toute connaissance de cause des décisions relatives aux programmes et au budget, puisqu’ils se fonderaient sur les constatations issues des opérations de contrôle et d’évaluation et sur la communication relative aux risques qui pourraient compromettre l’obtention de résultats. Ils pourraient de plus mieux se prononcer sur l’utilité, l’efficience et l’efficacité des programmes et sous-programmes. Le recours effectif à la gestion A/62/701 3708-24326 axée sur les résultats accentuerait la responsabilisation des directeurs de programme, qui seraient tenus d’exploiter les données et les faits constatés aux fins de la prise de décisions courante et de faire apparaître leur contribution à l’obtention de résultats. 91. Pour le personnel d’encadrement et l’ensemble des fonctionnaires, l’avantage sera qu’ils disposeront de nouveaux outils et systèmes plus performants, ou de systèmes remis à jour; de plus, la planification et les exigences en matière de communication de l’information seraient rationnalisées, afin que les cadres puissent se concentrer sur l’obtention de résultats et passent moins de temps à satisfaire des processus et procédures complexes. Loin de constituer une strate supplémentaire, la section de la gestion axée sur les résultats regrouperait des fonctions d’appui pour lesquelles les ressources étaient pour le moins inadéquates et qui incombaient à divers services administratifs, tels que le BSCI, le Bureau de la planification des programmes, du budget et de la comptabilité et le Bureau du Secrétaire général adjoint à la gestion. Cette section a pour objet de donner des moyens d’action aux directeurs de programme, de leur fournir des outils d’information efficaces, et de prêter appui aux systèmes de suivi et d’analyse des indicateurs et des résultats. Les directeurs de programme tout comme l’ensemble des fonctionnaires recevraient une formation continue à la gestion axée sur les résultats ainsi que des conseils concernant la planification des programmes, la budgétisation, le contrôle de l’exécution et l’évaluation. Les directeurs de programme, se fondant sur des informations et des constatations fiables – savoir ce qui a été probant, ce qui a échoué, ce qui doit être amélioré – seraient mieux à même de saisir les moyens leur permettant d’obtenir les résultats escomptés; ils seraient en mesure de présenter au Secrétaire général et aux États Membres la preuve tangible de la contribution des programmes relevant de leur compétence à la réalisation des résultats escomptés, permettant ainsi aux États Membres d’apprécier la performance globale de l’Organisation. VI. Conclusions 92. Alors que l’Organisation est de plus en plus appelée à entreprendre des activités toujours plus importantes et toujours plus complexes, et alors que sa mission ne cesse de s’étendre, on se préoccupe toujours des lacunes constatées en matière de responsabilisation, de transparence et d’obtention de résultats, et l’on continue de réclamer des changements. Il est donc temps qu’elle réponde à ces inquiétudes et, pour se transformer, qu’elle modernise ses méthodes de gestion, et qu’elle planifie les programmes, gère les risques et administre les ressources de manière plus stratégique afin d’obtenir des résultats tangibles. Or, ceci exige d’elle une profonde mutation, puisqu’il lui faut passer d’un style de gestion axé sur le respect des règles à un état d’esprit qui privilégie les résultats. Cette mutation doit partir du sommet et descendre en cascade de la planification stratégique, décidée par les hauts fonctionnaires, à la planification des ressources humaines et à la budgétisation. Elle exige aussi de tous les départements et bureaux qu’ils procèdent systématiquement et prospectivement à des activités de contrôle et d’auto- évaluation, dont les conclusions devront être périodiquement communiquées à la direction et aux États Membres. A/62/701 08-2432638 Architecture de responsabilisation 93. L’architecture globale et intégrée de responsabilisation proposée ici répond aux appels au changement comme aux préoccupations des fonctionnaires du Secrétariat et des États Membres. Des outils ont été développés et continueront de l’être, qui aideront à apprécier les risques, à évaluer le comportement professionnel des fonctionnaires, l’exécution des programmes et les activités afin d’en tirer les enseignements et à assurer une formation continue en vue de l’obtention de résultats. 94. Cette architecture, qui repose sur trois piliers (performance, intégrité et respect des règles), rend compte de la détermination du Secrétariat à obtenir des résultats dans le respect des règles et règlements ainsi que des normes de déontologie. 95. De plus, le Secrétaire général prévoit de créer un groupe de travail au sein du Conseil d’évaluation de la performance des hauts fonctionnaires, qui sera chargé de contrôler périodiquement la performance des hauts fonctionnaires et de leur prêter conseil en vue de l’obtention des résultats escomptés. 96. Ce groupe de travail, qui portera le nom de Groupe de travail sur la responsabilisation au service des résultats, se composera de trois ou quatre personnes choisies au sein des départements ou bureaux du Secrétariat et sera chargé d’observer périodiquement les progrès accomplis vers la réalisation des résultats escomptés, de recenser les obstacles systémiques, politiques ou autres, et, au besoin, de porter à l’attention des hauts responsables, pour qu’ils se prononcent à leur sujet, des questions ayant trait aux grands domaines suivants : • L’usage approprié de la délégation de pouvoirs; • L’exécution des programmes et du budget; • La suite donnée aux recommandations des organes de contrôle; • L’exploitation des données découlant des évaluations aux fins du perfectionnement et de l’apprentissage; • Le suivi du comportement professionnel; • Les conclusions des recommandations en matière d’administration de la justice. 97. Le groupe de travail observerait chacun de ces domaines clefs afin de déterminer l’état d’avancement des réalisations et de déceler les problèmes qui se posent; il rendrait compte de ses constatations au Conseil d’évaluation, lors des réunions trimestrielles ou ponctuelles de ce dernier, et formulerait à son intention des recommandations auxquelles le Conseil pourrait donner concrètement suite. Gestion globale des risques 98. Dans le cadre des débats sur la gestion globale des risques, il est proposé d’entamer un nouveau cycle de consultations afin d’intégrer les observations et commentaires des très nombreuses parties au processus de mise en œuvre et d’actualisation du cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne, avant de mettre la dernière main à la conception d’une infrastructure à cet effet et d’en proposer la création. Ces consultations feraient intervenir de nombreux intéressés, parmi lesquels les États Membres, les hauts fonctionnaires, le CCIQA, le A/62/701 3908-24326 CCQAB, le BSCI et le Comité des commissaires aux comptes, qui prendraient tous une part fondamentale à l’aboutissement du cadre de référence. 99. Pour étayer les consultations et commencer à sensibiliser l’ensemble de l’Organisation à l’importance de la gestion institutionnalisée des risques, le Secrétaire général propose de lancer un projet pilote en vue de l’élaboration et de la diffusion, à tous les niveaux hiérarchiques, de normes et de directives en la matière, et d’intégrer ces notions aux domaines d’activités à haut risque. Gestion axée sur les résultats 100. Le Secrétaire général, soucieux d’aller au-delà des processus en place touchant la gestion axée sur les résultats et d’amener l’Organisation à s’impliquer entièrement dans l’obtention de résultats, propose de créer une structure qui serait exclusivement chargée de conseiller les divers départements et bureaux, de les aider et de contrôler leur performance, l’objet étant d’assurer l’application sans faille des modalités de la gestion axée sur les résultats du début à la fin, c’est-à-dire du stade de la planification stratégique à celui de la communication des résultats aux États Membres, notamment par l’amélioration du rapport sur l’exécution des programmes. 101. Des consultations seraient menées avec le Groupe de la planification stratégique, qui relève du Cabinet du Secrétaire général, afin de préciser les étapes à franchir pour réaliser les objectifs stratégiques sur le long terme que les États Membres ont fixés. Les départements s’attacheraient à faire en sorte qu’il soit tenu compte des priorités dans les cadres logiques et autres outils de planification budgétaire. Le Conseil d’évaluation de la performance des hauts fonctionnaires veillerait à ce que ces priorités soient prises en compte dans les contrats de mission annuels de ces derniers. Les avis consultatifs prêtés par la nouvelle structure constitueront un élément important de la planification, dans la mesure où ils aideront les départements à formuler des objectifs de performance ambitieux mais réalistes et mesurables, et à prendre des mesures axées sur les résultats plutôt que sur les intrants et les extrants et qui concrétiseront les priorités de l’Organisation à tous les niveaux d’activité au cours d’une période donnée. 102. La gestion axée sur les résultats exige des personnels d’encadrement qu’ils procèdent périodiquement et systématiquement au contrôle de l’exécution des programmes relevant de leur compétence et à leur évaluation, l’objet étant de prendre les mesures correctives qui s’imposent pour améliorer la probabilité d’obtenir des résultats. Bien que la structure proposée ne contrôle ni n’évalue elle- même les programmes, elle aiderait à mener ces opérations et serait chargée de définir les normes et politiques à suivre, d’élaborer les programmes de formation, d’organiser le partage des connaissances, ainsi que d’aider les divers départements et bureaux à établir le calendrier des évaluations. 103. Un tel bouleversement du style de gestion ne peut se faire par des actions au coup par coup. L’approche actuellement retenue aux fins de la planification stratégique, de l’appréciation des risques, de la budgétisation, du contrôle, de l’évaluation et de la communication de l’information, appliquée de temps à autre par des fonctionnaires chargés d’autres tâches, n’est pas suffisamment dynamique pour assurer le passage à un style de gestion privilégiant les résultats. En conséquence, le Secrétaire général présente pour examen les quatre recommandations suivantes. A/62/701 08-2432640 VII. Recommandations 104. L’Assemblée générale pourrait : a) Prendre note du présent rapport et approuver l’architecture globale de responsabilisation qui y est proposée, laquelle repose sur les trois composantes clefs de la responsabilité institutionnelle comme personnelle : performance, respect des règles et intégrité; b) Avaliser le concept de cadre de référence intégré de la gestion globale des risques et du contrôle interne – lequel repose sur une approche systématique, globale et prospective permettant d’identifier, d’apprécier, d’évaluer, de hiérarchiser, de gérer et de contrôler les risques dans l’ensemble de l’Organisation afin d’accroître la probabilité d’atteindre les objectifs fixés – et approuver le projet pilote en vue d’entamer l’élaboration de normes et directives de gestion des risques qui vaudraient pour l’ensemble du Secrétariat; c) Avaliser le cadre de gestion axée sur les résultats ainsi que les cinq principes sur lesquels il repose, l’objet étant de faire en sorte que le Secrétariat privilégie davantage les résultats et, à cet effet, intègre et consolide le cycle de planification stratégique, de budgétisation, de contrôle de l’exécution et d’évaluation; d) Approuve la proposition visant à créer une structure qui serait exclusivement chargée de prêter conseil et appui aux départements et à en contrôler la performance, l’objet étant de veiller à ce que les modalités de la gestion axée sur les résultats soient intégralement appliquées, et de recueillir et de communiquer des informations indispensables sur la performance, informations qui inspireront les décisions en matière de responsabilisation, y compris celles relatives à la mise en œuvre des réformes approuvées et des recommandations des organes de contrôle. A/62/701 4108-24326 Annexe I Récapitulation des résultats de l’enquête sur la responsabilisation Tout à fait d’accord D’accord Indifférent /sans opinion Pas d’accord Abso- lument pas d’accord Ne sait pas/ne peut pas répondre Classe- ment Thème Thème subsidiaire Question (En pourcentage) Adéquation de la mission Précision des attributions Je comprends la mission et les buts de l’unité administrative à laquelle j’appartiens 45 45 5 3 1 1 ● Je comprends mes propres attributions et responsabilités 47 43 5 3 2 0 ● Je comprends les incidences de mon travail sur les programmes ou opérations de l’ONU 40 44 9 4 2 1 ● Je comprends les attributions et responsabilités de mes superviseurs et de mes collègues 29 49 10 7 5 0 ● Je pense que mon travail est efficace 38 43 9 7 3 0 ● Efficacité personnelle J’ai l’impression que mes propositions en matière de changement ou de perfectionnement sont prises au sérieux 10 28 24 22 14 2 ○ Moyens et outils Formation Je pense que j’ai adéquatement accès à des stages de formation au sein du système des Nations Unies 10 34 22 21 12 1 ○ J’ai reçu une formation qui me permet d’exercer mes fonctions 11 38 21 21 9 1 ○ Les stages de formation qui me sont offerts sont en rapport avec mes objectifs de carrière 8 29 28 22 11 3 ○ Source : Enquête sur le cadre de responsabilisation. * Ces affirmations sont notées en ordre inverse. Points forts ● Tout à fait d’accord + d’accord : à peu près 50 % Clef : ↕ ○ D’accord + sans opinion + pas d’accord : à peu près 60 % Points faibles  Pas d’accord + absolument pas d’accord : à peu près 50 % A/62/701 08-2432642 Tout à fait d’accord D’accord Indifférent /sans opinion Pas d’accord Abso- lument pas d’accord Ne sait pas/ne peut pas répondre Classe- ment Thème Thème subsidiaire Question (En pourcentage) Moyens et outils (suite) Responsa- bilisation J’ai l’impression que je pourrais être tenu comptable d’événements sur lesquels je n’ai pas la haute main* 14 34 23 21 5 2 ○ J’ai la conviction que mes superviseurs disposent des outils et des informations leur permettant de prendre des décisions utiles 9 32 23 21 13 2 ○ J’ai l’impression que je pourrais être tenu comptable d’événements pour lesquels je ne suis pas suffisamment équipé* 12 29 29 23 6 2 ○ Ressources J’ai à ma disposition les ressources financières voulues pour accomplir la tâche qui m’est assignée 8 37 22 21 9 3 ● J’ai à ma disposition les ressources humaines voulues pour accomplir la tâche qui m’est assignée 8 33 19 26 11 2 ○ Valorisation Je pense que mon comportement professionnel est adéquatement valorisé 10 36 15 23 15 1 ○ Je suis convaincu que l’on valorise adéquatement les propositions que je fais pour introduire des nouveautés ou réorienter les activités 7 30 23 25 14 2 ○ Motivation et perfor- mance Encadre- ment Je pense que le personnel d’encadrement est en mesure d’aider adéquatement les fonctionnaires dont le comportement professionnel n’est pas à la hauteur à se perfectionner 6 17 20 33 23 1  Je fais confiance à mes superviseurs pour évaluer mon comportement professionnel en toute impartialité 12 40 19 15 12 1 ● Je pense que mes superviseurs prennent au sérieux le système de comportement professionnel et de notation des fonctionnaires 8 24 23 21 20 4 ○ Source : Enquête sur le cadre de responsabilisation. * Ces affirmations sont notées en ordre inverse. Points forts ● Tout à fait d’accord + d’accord : à peu près 50 % Clef : ↕ ○ D’accord + sans opinion + pas d’accord : à peu près 60 % Points faibles  Pas d’accord + absolument pas d’accord : à peu près 50 % A/62/701 4308-24326 Tout à fait d’accord D’accord Indifférent/ sans opinion Pas d’accord Abso- lument pas d’accord Ne sait pas/ne peut pas répondre Classe- ment Thème Thème subsidiaire Question (En pourcentage) Dans l’ensemble, je me sens motivé pour travailler dur 21 42 13 16 7 0 ● Motivation et perfor- mance (suite) Motivation Je pense que les fonctionnaires dont le comportement professionnel est très bon sont correctement récompensés (par exemple par des témoignages de considération ou par une promotion) 3 10 17 36 32 2  e-PAS Je pense qu’il est jugé plus important de satisfaire les exigences administratives que d’atteindre les objectifs des programmes ou des opérations* 18 35 27 14 3 4  Je pense que l’e-PAS constitue un cadre approprié pour ce qui est de rendre compte du comportement professionnel 5 24 19 26 23 4 ○ Dans l’ensemble, je pense que le système de comportement professionnel et de notation des fonctionnaires est utilisé convenablement pour évaluer le comportement professionnel et établir la contribution de chacun aux résultats 3 15 19 31 28 4  Je pense que l’e-PAS rend bien compte du comportement professionnel des fonctionnaires 4 16 23 30 24 5  Perspectives d’avance- ment Je suis convaincu que, pour ce qui est des promotions, ce sont généralement les meilleurs qui sont choisis 2 9 20 32 33 4  Je suis convaincu que les hauts fonctionnaires (sous-secrétaire généraux et rangs supérieurs) sont désignés en toute impartialité 1 7 35 17 21 18 ○ Source : Enquête sur le cadre de responsabilisation. * Ces affirmations sont notées en ordre inverse. Points forts ● Tout à fait d’accord + d’accord : à peu près 50 % Clef : ↕ ○ D’accord + sans opinion + pas d’accord : à peu près 60 % Points faibles  Pas d’accord + absolument pas d’accord : à peu près 50 % A/62/701 08-2432644 Tout à fait d’accord D’accord Indifférent /sans opinion Pas d’accord Abso- lument pas d’accord Ne sait pas/ne peut pas répondre Classe- ment Thème Thème subsidiaire Question (En pourcentage) Disposition au change- ment Je suis convaincu qu’il faut que l’ONU change pour qu’elle puisse continuer à s’acquitter de sa mission 53 37 7 2 1 1 ● Disposition des cadres supérieurs au change- ment Je pense que, d’une manière générale, l’ONU n’a pas été très réceptive au changement* 44 38 11 4 1 2  Je fais dans l’ensemble confiance aux hauts fonctionnaires et aux cadres supérieurs pour prendre des décisions utiles concernant le changement 5 23 30 26 14 3 ○ Je suis convaincu que mes superviseurs prendront des décisions utiles 7 32 27 20 12 2 ○ Je pense que l’on m’informe convenablement des raisons pour lesquels des changements sont décidés 3 25 28 29 13 2 ○ Je suis convaincu que les hauts fonctionnaires et les cadres supérieurs prennent le changement au sérieux 5 26 32 23 11 4 ○ Disposition personnelle au change- ment D’une manière générale, je suis pour le changement, même si cela veut dire que je dois changer mes méthodes de travail ou que mon comportement professionnel sera apprécié selon d’autres critères 35 53 9 2 1 1 ● Je suis convaincu que mes collègues sont d’une manière générale pour le changement 7 37 29 17 4 6 ○ D’une manière générale, je pense que le changement ouvre de nouvelles perspectives 36 49 10 3 1 1 ● Source : Enquête sur le cadre de responsabilisation. * Ces affirmations sont notées en ordre inverse. Points forts ● Tout à fait d’accord + d’accord : à peu près 50 % Clef : ↕ ○ D’accord + sans opinion + pas d’accord : à peu près 60 % Points faibles  Pas d’accord + absolument pas d’accord : à peu près 50 % A/62/701 4508-24326 Annexe II Prise en compte des risques dans la planification des activités d’audit Catégorie 2 – risques secondaires Ces risques sont difficiles à prévoir, mais peuvent entraîner une catastrophe s’ils se matérialisent. Niveau de risque : élevé Probabilité : faible Traitement : surveiller le niveau de risque et les contrôles Type d’activité de contrôle : détection Ciblage par l’audit interne: modéré à élevé, deuxième priorité du plan d’audit Catégorie 1 – risques primaires Ces risques sont perçus comme étant très graves et d’une importance cruciale au regard de la réalisation des objectifs institutionnels. Niveau de risque : élevé Probabilité : forte Traitement : surveiller constamment le risque et procéder à des aménagements Type d’activité de contrôle : prévention et détection Ciblage par l’audit interne : élevé, priorité absolue du plan d’audit Catégorie 3 – risques tertiaires Ces risques ne sont ni fréquents ni graves. Ils sont souvent plus difficiles à prévoir, mais ils n’ont guère d’importance et sont peu susceptibles de se matérialiser. Niveau de risque : faible Probabilité : faible Traitement : accepter le risque Type d’activité de contrôle : prévention et détection minimes Ciblage par l’audit interne : priorité peu élevée dans le plan d’audit, à examiner seulement en cas de besoin Catégorie 2 – risques secondaires Ces risques sont fréquents et relativement courants. Le suivi doit donner l’assurance qu’ils continuent d’être correctement gérés. Niveau de risque : faible à modéré Probabilité : modérée à forte Traitement : surveiller le niveau de risque Type d’activité de contrôle : prévention Ciblage par l’audit interne : dernière priorité du plan d’audit Impact Probabilité Faible Élevé Élevé Faible A/62/701 08-2432646 Le diagramme ci-dessus illustre la prise en compte des risques dans les plans d’audit, en fonction des risques inhérents et des impacts mis en évidence lors de l’appréciation des risques. Il est à noter que l’étude des risques figure parmi les réalisations escomptées de la Division de l’audit interne, qui relève du BSCI. De plus, l’indicateur de succès mesure l’adhésion de la direction aux recommandations d’audit jugées c a p i t a l e s a . La définition du terme « capital », établie par l’Assemblée générale dans sa résolution 56/246, englobe des critères de détermination des questions jugées capitales qui sont soit concrets (par exemple, des mesures d’économies, de recouvrement et autres d’un montant supérieur à 25 000 dollars), soit qualitatifs (par exemple, une amélioration quantifiable des processus). Dans cette même résolution, l’Assemblée a engagé le BSCI à préciser ces critères. Dans le cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne, la définition du terme « capital » devra évoluer de façon à couvrir les mesures relatives de l’appétit au risque et de la tolérance pour le risque déterminées par l’Assemblée et donc de mieux relativiser les risques identifiés lors des activités d’appréciation menées par les cadres supérieurs, ainsi que les priorités en la matière. __________________ a A/62/6 (sect. 29), tableaux 29.7, points b) et c). A/62/701 4708-24326 Annexe III Catalogue des risques (univers de risques) 1. Risques stratégiques 1.1 Planification et allocation des ressources 1.1.1 Vision à long terme et mandat 1.1.2 Planification stratégique 1.1.3 Budgétisation 1.1.4 Ouverture de crédits budgétaires 1.1.5 Stratégie et planification relatives aux ressources humaines 1.1.6 Planification de l’exécution et de l’intégration 1.1.7 Synchronisation institutionnelle 1.1.8 Chevauchement des mandats 1.1.9 Externalisation 1.2 Principaux organes, États Membres et partenaires 1.2.1 Assemblée générale et États Membres 1.2.2 Partenaires, prestataires de services agréés, organismes et bailleurs de fonds 1.2.3 Relations institutionnelles 1.3 Facteurs internes et externes 1.3.1 Conjoncture politique – externe 1.3.2 Conjoncture politique – interne 1.3.3 Facteurs d’ordre économique – cours des produits de base 1.3.4 Événements atypiques (par exemple pandémie, élections, crise environnementale) 1.3.5 Transformation institutionnelle 2. Gouvernance 2.1 Gouvernance 2.1.1 Comportement des hauts fonctionnaires 2.1.2 Secrétariat, conseils et commissions A/62/701 08-2432648 2.1.3 Environnement de contrôle 2.1.4 Prise de décisions – Assemblée générale, Conseil de sécurité et commissions 2.1.5 Structure de l’Organisation 2.1.6 Mesure de la performance 2.1.7 Gestion du comportement professionnel 2.1.8 Opération commune interinstitutions et partenariats 2.1.9 Transparence 2.1.10 Hauts fonctionnaires et cadres supérieurs 2.1.11 Responsabilisation 2.1.12 Autonomisation 2.2 Déontologie 2.2.1 Déontologie 2.2.2 Fraude et agissements illicites 2.2.3 Conflits d’intérêts 2.2.4 Éthique et confidentialité 2.3 Communication et relations publiques 2.3.1 Relations avec les médias et information 2.3.2 Communication en situation de crise 2.3.3 Communication avec le personnel 2.3.4 Radiodiffusion et télévision 2.3.5 Technologie et communication 2.4 Image 2.4.1 Perception par l’opinion publique, soutien et image de l’Organisation 2.4.2 Crises et planification et gestion de mesures d’urgence 3. Opérations 3.1 Gestion des programmes 3.1.1 Activités de sensibilisation 3.1.2 Activités de diffusion A/62/701 4908-24326 3.1.3 Développement économique et social 3.1.4 Gestion des conférences 3.1.5 Recherche, analyse et conseils 3.1.6 Élaboration des politiques 3.1.7 Coopération interorganisations et liaison 3.2 Activités relatives aux missions 3.2.1 Paix et sécurité internationales 3.2.2 Appui à la tenue d’élections 3.2.3 État de droit 3.2.4 Intervention en cas de catastrophe et assistance humanitaire 3.2.5 Planification de la mission 3.2.6 Démarrage de la mission 3.2.7 Dissolution de la mission 3.2.8 Logistique 3.2.9 Opérations aériennes, terrestres et maritimes et fluviales 3.2.10 Génie militaire 3.2.11 Transmissions 3.2.12 Effectif de la mission 3.2.13 Dérive de la mission 3.3 Tribunaux internationaux 3.3.1 Investigations et poursuites 3.3.2 Procès et appels 3.3.3 Protection des témoins 3.3.4 Stratégie de fin de mandat 3.3.5 Effectifs et activités résiduels 3.4 Services d’appui 3.4.1 Financement 3.4.2 Traduction et interprétation 3.4.3 Achats A/62/701 08-2432650 3.4.4 Administration des fournisseurs 3.4.5 Gestion des avoirs et des stocks 3.4.6 Gestion des installations et des biens immobiliers 3.4.7 Plan-cadre d’équipement 3.4.8 Continuité des opérations 3.4.9 Activités commerciales 3.4.10 Assistance juridique 3.4.11 Administration des tribunaux et appui judiciaire 3.4.12 Administration du quartier pénitentiaire 3.5 Ressources humaines 3.5.1 Affectation et mise à disposition des ressources 3.5.2 Recrutement, engagement et maintien de personnels 3.5.3 Planification des successions et promotions 3.5.4 Déontologie et discipline 3.5.5 Perfectionnement des compétences et comportement professionnel 3.5.6 Rémunération et prestations 3.5.7 Services médicaux 3.5.8 Sûreté et sécurité 3.5.9 Formation 3.5.10 Mobilité 3.6 Propriété intellectuelle 3.6.1 Gestion des connaissances 3.6.2 Systèmes informatiques et gestion électronique des documents 3.7 Ressources informatiques et technologies de l’information 3.7.1 Stratégies et mise en place de systèmes 3.7.2 Sécurité et accès 3.7.3 Disponibilité et continuité des systèmes 3.7.4 Intégrité des systèmes 3.7.5 Infrastructures et systèmes A/62/701 5108-24326 4. Respect des règles 4.1 Aspects juridiques 4.1.1 Contrats et marchés 4.1.2 Propriété intellectuelle 4.1.3 Lutte contre la corruption 4.1.4 Droit international 4.1.5 Confidentialité 4.2 Respect des règlements 4.2.1 Politiques internes et résolutions 4.2.2 Relations entre l’Administration et le personnel 4.2.3 Réglementation du pays hôte 5. Aspects financiers 5.1 Financement et investissements 5.1.1 Contributions financières 5.1.2 Financement à l’aide de fonds extrabudgétaires 5.1.3 Fonds d’affectation spéciale – encaissements 5.1.4 Gestion des fonds d’affectation spéciale 5.1.5 Gestion des fonds versés par les bailleurs et communication de l’information y relative 5.1.6 Gestion de trésorerie 5.1.7 Investissements 5.1.8 Marchés financiers 5.1.9 Assurances 5.2 Comptes et communication de l’information financière 5.2.1 Gestion financière et communication de l’information y relative 5.2.2 Comptabilité générale 5.2.3 Contrôles financiers 5.2.4 Gestion du passif et déboursements 5.2.5 Remboursement d’impôts payés par les fonctionnaires A /62/701 52 08-24326 Annexe IV Critères de classement des risques Impact Description de l’impact Recouvrement Point Classement Sûreté et sécurité Durée de l’impact Portée institutionnelle et opérationnelle Impact sur l’image de l’Organisation Impact sur les opérations Impact financier (par rapport au budget) Mesures de recouvrement 5 Critique Pertes en vies humaines (fonctionnaires, partenaires, population) Potentiellement irrécouvrable Impossibilité pour l’ensemble de l’Organisation de poursuivre normalement ses activités Articles dans les grands médias internationaux pendant plus d’une semaine Impossibilité de poursuivre la mission ou les opérations pendant plus d’un mois 5 %/ 500 millions de dollars Exige une grande attention et l’intervention de l’Assemblée générale et des États Membres 4 Grave Pertes en vies humaines imputables à des accidents ou des actions autres que des hostilités Recouvrable sur le long terme (entre 24 et 36 mois) Au moins deux départements, bureaux ou lieux d’affectation sont frappés par une interruption significative et durable de leurs activités Commentaires dans les médias ou les forums internationaux Interruption des opérations pendant au moins une semaine 3 à 5 %/ 300 à 500 millions de dollars Exige l’attention des hauts fonctionnaires 3 Élevé Dommages corporels (fonctionnaires, partenaires, population) Recouvrable sur le court terme (12 à 24 mois) Au moins un département, bureau ou lieu d’affectation est modérément touché Plusieurs commentaires externes dans un pays Interruption des opérations pendant moins d’une semaine 2-3 %/ 200 à 300 millions de dollars Exige l’attention des cadres intermédiaires 2 Modéré Destruction d’infrastructures, de matériel et d’autres biens Temporaire (moins de 12 mois) Un département, bureau ou lieu d’affectation est légèrement touché Commentaires externes sporadiques dans un pays Interruption mesurée des opérations 1-2 %/ 100 à 200 millions de dollars Délégation aux cadres subalternes et aux subordonnés 1 Faible Dommages aux infrastructures, matériel et autres biens Sans objet ou impact limité 1 %/ 100 millions de dollars Sans objet ou impact limité A/62/701 5308-24326 Efficacité de la gestion des risques et contrôles Points Classement Description 5 Efficace Les contrôles sont judicieusement conçus et fonctionnent comme prévu; les activités de gestion des risques sont efficaces et les risques sont atténués. 4 Quelques aménagements sont requis. Les contrôles et/ou activités de gestion des risques sont judicieusement conçus et fonctionnent assez bien, mais il faut procéder à certains aménagements. 3 D’importants aménagements sont requis. Les principaux contrôles et activités de gestion des risques ont été appliqués, mais il faut procéder à de nombreux aménagements. 2 Inefficace Des contrôles et/ou activités de gestion des risques limités ont été mis en place, mais le degré de risque demeure élevé; des contrôles et/ou activités ont été conçus mais ne parviennent guère à atténuer les risques ni à entraîner des gains d’efficacité. 1 Absolument inefficace Aucun contrôle ni aucune activité de gestion des risques n’a été mis en place, ou bien ils souffrent de grosses lacunes, de sorte qu’ils ne fonctionnent pas comme prévu; tels qu’ils ont été conçus, ils sont absolument inefficaces et ne parviennent pas à atténuer les risques ni à entraîner des gains d’efficacité. Probabilité Points Classement Certitude Fréquence 5 Attendu 90% Au moins chaque année et/ou plusieurs fois par an 4 Hautement probable 90% Entre 1 et 3 ans environ 3 Probable 60% Entre 3 et 7 ans environ 2 Peu probable 30% Entre 7 et 10 ans environ 1 Très peu probable 10% Tous les 10 ans au plus, voire rarement A/62/701 08-2432654 Annexe V Matrice des risques et de l’efficacité des contrôles (carte des points chauds) – risques de catégorie 1 La carte des points chauds ci-dessus (ou carte des risques) cartographie les risques les plus graves (risques de catégorie 1) courus par le Secrétariat, tels qu’ils ont été identifiés lors de l’appréciation des risques au niveau de l’Organisation dans le cadre de l’examen du cadre de référence de la gestion globale des risques et du contrôle interne. Les risques de cette catégorie sont semblables à ceux qui seraient présentés chaque année à l’Assemblée générale dans le rapport sur les risques graves. Cette carte illustre les activités requises pour atténuer les risques identifiés. Pour les risques de catégorie 1 représentés ci-dessus, ceux figurant dans le cadran « Surveiller les contrôles » sont des risques graves que l’on juge devoir être gérés avec soin; ils exigent donc qu’on en suive l’évolution afin de donner l’assurance que les contrôles appliqués sont efficaces. Ceux qui figurent dans le cadran « Aménager » peuvent exiger une atténuation, de sorte à amenuiser le risque résiduel pour l’Organisation. Ceci incombe au pilote du risque concerné, lequel effectuera une analyse des causes premières de façon à mieux appréhender les fondements du risque et à déterminer les moyens de réduire l’exposition. Toutefois, Low High Optimize or Accept High R is k Ex po su re Monitor Risk Improve Monitor Control Level of Control 1 5.05.04.04.03.03.02.02.01.01.0 5.05.0 4.04.0 3.03.0 2.02.0 1.01.0 2 6 4 53 7 8 9 10 1112 13 14 15 16 17 1819 2220 21 2324 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36Élevée Élevé Faible Ex po si tio n au x ri sq ue s Aménager Surveiller les contrôles Optimiser ou accepter Surveiller le risque Degré de contrôle A/62/701 5508-24326 vu la nature des tâches confiées à l’Organisation, il peut y avoir des risques inhérents impossibles à atténuer par un autre traitement, qui sont susceptibles d’entrer dans la classe de ceux pour lesquels un aménagement est requis dans le cadre des activités d’atténuation. Les risques figurant dans la carte ci-dessus sont énumérés ci-après et ressortent du catalogue des risques identifiés pour l’Organisation (univers de risques)a. 1. Comportement des hauts fonctionnaires (2.1.1) 2. Responsabilisation (2.1.11) 3. Prise de décisions – Assemblée générale, Conseil de sécurité et commissions (2.1.4) 4. Radiodiffusion et télévision (2.3.4) 5. Stratégie et planification relatives aux ressources humaines (1.1.5) 6. Opération commune interinstitutions et partenariats (2.1.8) 7. Appréciation du comportement professionnel (2.1.7) 8. Démarrage de la mission (3.2.6) 9. Fonds d’affectation spéciale – encaissements (5.1.3) 10. Transparence (2.1.9) 11. Hauts fonctionnaires et cadres supérieurs (2.1.10) 12. Crises et planification et gestion de mesures d’urgence (2.4.2) 13. Recrutement, engagement et maintien de personnels (3.5.2) 14. Stratégies et mise en place de systèmes (3.7.1) 15. Sécurité et accès (3.7.2) 16. Assurances (5.1.9) 17. Stratégie de fin de mandat (3.3.4) 18. Sûreté et sécurité (3.5.8) 19. Tâches faisant double emploi (1.1.8) 20. Financement (3.4.1) 21. Synchronisation institutionnelle (1.1.7) 22. Achats (3.4.3) 23. Paix et sécurité internationales (3.2.1) 24. Planification de la mission (3.2.5) 25. Droit international (4.1.4) 26. Élaboration des politiques (3.1.6) 27. Traduction et interprétation (3.4.2) 28. Relations avec les médias et information (2.3.1) 29. Assemblée générale et États Membres (1.2.1) 30. Vision à long terme et mission de l’Organisation (1.1.1) 31. Administration du quartier pénitentiaire (3.4.12) 32. Réglementation du pays hôte (4.2.3) 33. Déontologie (2.2.1) 34. Opérations aériennes, terrestres et maritimes et fluviales (3.2.9) 35. Politiques internes et résolutions (4.2.1) 36. Protection des témoins (3.3.3) __________________ a Voir l’annexe III. A/62/701 08-2432656 Annexe VI Attributions et responsabilités en matière de gestion axée sur les résultats Fonction Cadres supérieurs Assemblée générale Bureau des services de contrôle interne Planification des programmes Cadre stratégique Premier volet : plan-cadre Deuxième volet : plan-programme (stratégie, objectifs, résultats escomptés et indicateurs de succès) Exploitation des informations relatives aux résultats aux fins de la programmation stratégique des programmes : • Premier volet : proposer des priorités (plan-cadre) • Deuxième volet : proposer des stratégies (cadres stratégiques) •Contrats de mission : définir en interne les cibles à atteindre chaque année Définition de l’orientation des travaux de l’Organisation : détermination des buts et objectifs Approbation du cadre stratégique proposé Suivi de l’application des recommandations et des enseignements tirés de l’expérience aux fins de la planification Activités courantes de contrôle Budgétisation Budget-programme de l’exercice biennal Missions politiques spéciales, tribunaux, opérations de maintien de la paix Définir des cibles en vue de mesurer la performance, exploiter les informations relatives aux résultats et les enseignements de l’expérience aux fins de l’établissement des prévisions de dépenses Examen et adoption du budget de l’exercice biennal (Cinquième Commission) Audits courants Contrôle de l’exécution Rapport biennal sur l’exécution des programmes Suivi de la performance : mesure de la performance (réalisation des résultats escomptés, action menée en vue d’obtenir des gains d’efficacité, suite donnée aux observations et recommandations des auditeurs) Contrôle de la réalisation des objectifs et des résultats obtenus par l’Organisation (Comité du programme et de la coordination) Suivi de l’application du système de gestion axée sur les résultats au Secrétariat : inspections et audits périodiques de ce système Assurance-qualité : suivi de la performance Évaluation Auto-évaluation (à discrétion) Exploitation des évaluations aux fins de la prise de décisions Cinquième Commission/Comité du programme et de la coordination/organe intergouvernemental ou comité d’experts directement intéressé par le programme en question Évaluations approfondies et évaluations thématiques indépendantes Assurance-qualité : méthodes d’auto-évaluation Communication de l’information Communication sur l’exécution des programmes (rapport sur l’exécution des programmes) Examen des rapports Exploitation de l’information relative aux résultats aux fins de la prise de décisions Rapports d’évaluation Assurance-qualité : rapports d’inspection et d’audit A/62/701 5708-24326 Fonction Cadres supérieurs Assemblée générale Bureau des services de contrôle interne Dispositif de responsabilisation Responsabilisation axée sur les résultats Illustration de l’exploitation des informations relatives aux résultats aux fins de la planification et de l’exécution des programmes (suite donnée par le personnel d’encadrement et application des enseignements tirés de l´expérience); attestation des résultats obtenus (contrats de mission, e-PAS) Suivi de l’application du cadre de gestion axée sur les résultats Recommandations pertinentes formulées par les auditeurs